Wissenschaftsorganisationen im digitalen Zeitalter

Das Diskussionspapier fasst Ergebnisse einer umfassenden Umfrage, ausführlicher Interviews und Fallstudien unter Beteiligung von ISC-Mitgliedern zusammen. Es dient sowohl als aktuelle Darstellung des digitalen Status in der Wissenschaftsgemeinschaft als auch als Leitfaden für Organisationen, die sich auf den Weg zur digitalen Transformation machen.

Wissenschaftsorganisationen im digitalen Zeitalter

Was bedeutet „digital“ im Kontext wissenschaftlicher Organisationen? Und wie können sie davon profitieren?

Die Untersuchung dieser grundlegenden Fragen durch Workshops und Umfragen führte zu einer Sammlung verschiedener Fallstudien, die veranschaulichen, wie die Digitalisierung genutzt werden kann, um tiefere Verbindungen zu schaffen, auf neuartige Weise Werte zu schaffen und Organisationsstrukturen und Betriebsmodelle zu verändern. Bei der Digitalisierung geht es nicht nur um die Einführung neuer Technologien, sondern auch um die Bewältigung eines kulturellen Wandels, der die Art und Weise neu definiert, wie wissenschaftliche Gemeinschaften miteinander in Kontakt treten, zusammenarbeiten und Werte schaffen.

Das ISC möchte dieses Gespräch mit seinen Mitgliedern im Jahr 2024 und darüber hinaus fortsetzen, während es die Explosion großer Sprachmodelle und anderer generativer künstlicher Intelligenz (KI)-Tools und die damit verbundenen Chancen und Bedrohungen in der täglichen Arbeit und im Alltag bewältigt für die Gesellschaft als Ganzes.

Das könnte Sie auch interessieren

Vorbereitung nationaler Forschungsökosysteme auf KI: Strategien und Fortschritte im Jahr 2024

Der Bericht bietet eine umfassende Analyse der Integration künstlicher Intelligenz in Wissenschaft und Forschung in verschiedenen Ländern. Es befasst sich sowohl mit den erzielten Fortschritten als auch mit den Herausforderungen in diesem Bereich und ist somit eine wertvolle Lektüre für führende Wissenschaftler, politische Entscheidungsträger, KI-Experten und Akademiker.

Silhouetten von Menschen auf Blöcken

Ein Rahmen zur Bewertung sich schnell entwickelnder digitaler und verwandter Technologien: KI, große Sprachmodelle und darüber hinaus

Dieses Diskussionspapier bietet den Überblick über einen ersten Rahmen als Grundlage für die vielfältigen globalen und nationalen Diskussionen, die im Zusammenhang mit KI stattfinden.


Lesen Sie online: Wissenschaftsorganisationen im digitalen Zeitalter

Herausgeber: International Science Council
Datum: April 2024
DOI: 10.24948 / 2024.05

Lesen Sie den Bericht in der Sprache Ihrer Wahl, indem Sie ihn im oberen Menü auswählen.

Vorwort

Im Jahr 2022 begab sich das Sekretariat des International Science Council (ISC) auf eine transformative digitale Reise. Diese Initiative entstand aus dem Verständnis der dringenden Notwendigkeit einer integrativen, global ausgerichteten Mitgliederorganisation, sich an die digitalen Veränderungen anzupassen, die unser Berufs-, Freizeit- und Alltagsleben in verschiedenen Gemeinschaften weltweit verändern. Ursprünglich als Übung für das Kommunikationsteam zur Verbesserung der digitalen Kompetenzen und Kapazitäten des ISC konzipiert, entwickelte sich das Projekt schnell dahingehend, dass der Schwerpunkt auf der Sicherstellung der Agilität bei der Anpassung an die sich ständig verändernde digitale Landschaft liegt. Wichtig ist, dass der ISC versucht hat, seine Mitglieder in diesen Weg einzubeziehen, da er versteht, dass die Stärke des ISC untrennbar mit der Robustheit seiner Mitglieder verbunden ist. Eine Umfrage unter den Mitgliedern führte zur Identifizierung mehrerer relevanter Fallstudien, in denen die Erkenntnisse und Erfahrungen der ISC-Mitglieder mit anderen geteilt werden könnten.

Dieser Bericht befasst sich mit dem vielschichtigen Konzept von „digital“ – einem Begriff, der sich im Laufe der Zeit erheblich weiterentwickelt hat und sowohl technologische als auch kulturelle Aspekte von Organisationen beeinflusst. Die Untersuchung des ISC beginnt mit der grundlegenden Frage: Was bedeutet „digital“ im Kontext wissenschaftlicher Organisationen? Diese Frage wurde einer vielfältigen Gruppe von Mitarbeitern und Mitgliedern während der ISC-Workshops Ende 2022 gestellt und führte zu einem Spektrum an Interpretationen, das von der Nutzung von Online-Tools für verbesserte Konnektivität bis hin zu einer breiteren, allumfassenden Sichtweise von Digital als integralem Bestandteil reicht Leben im 21. Jahrhundert.

In diesem Dokument übernehmen wir die letztgenannte Perspektive und ermöglichen eine Untersuchung der unzähligen Arten, wie die Digitalisierung die Aktivitäten und Methoden von ISC-Mitgliedern und angeschlossenen Körperschaften verändert. Der Schwerpunkt des ISC liegt auf den transformativen Auswirkungen digitaler Technologien auf wissenschaftliche Organisationen und beleuchtet sowohl die damit verbundenen Chancen als auch Herausforderungen.

Im Mittelpunkt dieser Ergebnisse steht die Anfang 2023 durchgeführte Umfrage bei verschiedenen ISC-Mitgliedsorganisationen, darunter nationale Akademien, Gewerkschaften und angeschlossene Körperschaften. Die Umfrage war nicht als strenge wissenschaftliche Studie konzipiert, sondern vielmehr als Barometer zur Messung des digitalen Engagements und der digitalen Fähigkeiten der ISC-Mitglieder. Es bot eine Plattform zur Identifizierung von Mitgliedern mit interessanten Ergebnissen oder Kommentaren, die dann für weitere Erkenntnisse befragt wurden. Diese Interviews gipfelten in der Präsentation von Fallstudien beim ISC Mid-Term Members' Meeting im Mai 2023.

Die in diesem Bericht vorgestellten Fallstudien sind ein Beweis für die innovativen digitalen Strategien, die von ISC-Mitgliedern eingesetzt werden. Sie veranschaulichen, wie die Digitalisierung genutzt werden kann, um tiefere Verbindungen zu schaffen, auf neuartige Weise Werte zu schaffen und Organisationsstrukturen und Betriebsmodelle zu verändern. Von der auf Suchmaschinenoptimierung (SEO) ausgerichteten Content-Strategie der Royal Society bis hin zum mitgliederzentrierten Ansatz der Global Young Academy bieten diese Erkenntnisse einen Einblick in die dynamische digitale Landschaft innerhalb wissenschaftlicher Organisationen.

Dieser Bericht untersucht die wichtigsten Chancenbereiche – die Schaffung tieferer digitaler Verbindungen, die Generierung neuer Werte und die Weiterentwicklung von Organisationsmodellen – und zielt darauf ab, ISC-Mitglieder und andere Wissenschaftsorganisationen auf ihren Reisen zur digitalen Transformation zu inspirieren. Es wird untersucht, dass es bei der Digitalisierung nicht nur um die Einführung neuer Technologien geht, sondern auch darum, einen kulturellen Wandel anzunehmen, der die Art und Weise neu definiert, wie wissenschaftliche Gemeinschaften sich verbinden, zusammenarbeiten und Werte schaffen.

Das ISC möchte dieses Gespräch mit seinen Mitgliedern im Jahr 2024 und darüber hinaus fortsetzen, während es die Explosion großer Sprachmodelle und anderer generativer künstlicher Intelligenz (KI)-Tools und die damit verbundenen Chancen und Bedrohungen in der täglichen Arbeit und im Alltag bewältigt für die Gesellschaft als Ganzes.

Das ISC bedankt sich herzlich bei allen Mitgliedern, die an der Umfrage teilgenommen und zu den Fallstudien beigetragen haben. Ihre Erkenntnisse und Erfahrungen bilden den Grundstein dieses Berichts und bieten wertvolle Perspektiven auf die digitale Reise wissenschaftlicher Organisationen.
Mein Dank gilt auch Zhenya Tsoy, der Senior Communications Officer und Digital Lead des ISC, die die Weitsicht hatte, das Gespräch mit Nick Scott zu eröffnen, der gemeinsam diese Diskussion leitete.

Dieses Dokument wurde erstellt, um ISC-Mitgliedern und anderen wissenschaftlichen Organisationen als Inspirations- und Orientierungsquelle bei ihrer Weiterentwicklung und ihrem Erfolg im digitalen Zeitalter zu dienen.

Alison Meston
Director of Communications
Internationaler Wissenschaftsrat

Digital: Ein technologischer und kultureller Einfluss auf Organisationen

Um auf die kritischen existenziellen Bedrohungen zu reagieren, denen die Menschheit ausgesetzt ist, müssen wissenschaftliche Organisationen robust und flexibel sein, um sicherzustellen, dass die Wissenschaft stark und relevant ist. Aber die Art, der Umfang und die Breite dessen, was eine Organisation ist und tut, ändern sich mit dem Wandel von Technologie und Kultur. Dies gilt insbesondere im digitalen Zeitalter.

Was bedeutet also „digital“? Als diese Frage Ende 2022 auf einem ISC-Workshop an Mitarbeiter und Mitglieder gestellt wurde, war die Meinung zwischen zwei Definitionen geteilt:

  • Bei der Digitalisierung geht es darum, online zugänglich zu sein. Es bedeutet, Online-Tools zu nutzen, um Kontakte zu knüpfen, zu kommunizieren, sich zu engagieren, Informationen auszutauschen und zusammenzuarbeiten.
  • Digital ist die Art und Weise, wie wir im 21. Jahrhundert leben. Es ist allumfassend. Es hat nichts damit zu tun, online zu sein, sondern umfasst Leben und die Verbindung zwischen Menschen und/oder Maschinen.

Es ist nicht ungewöhnlich, dass es kein gemeinsames Verständnis des Wortes „digital“ gibt; Die Bedeutung hat sich im Laufe der Zeit geändert und ihre Verwendung hängt vom Kontext sowie den Erfahrungen und Ansichten jedes Einzelnen ab. Beispielsweise ist die „digitale Transformation“ ein Thema, das in der Geschäftswelt intensiv thematisiert wird, aber es kann verwendet werden, um alles zu beschreiben, von kleinen Veränderungen – wie der Schaffung neuer Produkte und Dienstleistungen – bis hin zur umfassenden Umstrukturierung von Unternehmensabläufen, Kulturen und Produkten, um davon zu profitieren digitaler Technologien.

In diesem Dokument, das für die ISC-Mitgliedschaft und ihre angeschlossenen Gremien entwickelt wurde, wird im weitesten Sinne die letztgenannte Definition verwendet: unter der Annahme, dass „wir im 21. Jahrhundert digital leben“. Es wird untersucht, wie viele Aspekte dessen, was ISC-Mitglieder tun – und wie sie es tun – sich im digitalen Zeitalter ändern, und welche Chancen und Herausforderungen diese Veränderungen mit sich bringen.

Das Ziel dieses Berichts besteht darin, ISC-Mitgliedern und anderen Wissenschaftsorganisationen Inspiration und Orientierungshilfe zu bieten, während sie auf ihrem eigenen Weg zur digitalen Transformation voranschreiten, unabhängig davon, wie sie das Wort „digital“ definieren.

Ein Hinweis zur Mitgliederbefragung und den Interviews

Dieses Dokument enthält die Ergebnisse einer Online-Umfrage unter ISC-Mitgliedern. Die Umfrage wurde Anfang 2023 durchgeführt und umfasste 44 Antworten von nationalen Akademien, Gewerkschaften, angeschlossenen Mitgliedern und Gremien mit Sekretariaten auf der ganzen Welt (47 Prozent in Europa). Die Größe der Befragten reichte von kleinen reinen Freiwilligenorganisationen (4 Antworten) über Organisationen mit weniger als 25 Mitgliedern (18 Antworten) bis hin zu größeren Organisationen mit mehr als 200 Mitgliedern (15 Antworten).

Bei den Befragten handelte es sich hauptsächlich um Führungskräfte (17 Antworten) oder Personen, die in der Kommunikation oder anderen unterstützenden Funktionen tätig waren (12 Antworten). Die Teilnahme an der Umfrage war freiwillig.

Die Umfrage war nicht als wissenschaftliche Übung konzipiert, sondern soll ein erstes Barometer dafür liefern, was ISC-Mitglieder im digitalen Bereich tun und wie sie ihre organisatorische Kapazität einschätzen, wenn es darum geht, digitale Inhalte in ihre Organisationsstrategie zu integrieren.

Das Ziel des ISC war es, Mitglieder zu identifizieren, die interessante Ergebnisse lieferten oder aufschlussreiche Kommentare machten, die dann für weitere Informationen und zur Präsentation auf der ISC-Halbzeit-Mitgliederversammlung im Mai 2023 befragt werden konnten. Es wurden Vertreter von neun Mitgliedsorganisationen interviewt und dieser Bericht enthält eine Überblick über ihre Fälle.

Chancen für Wissenschaftsorganisationen im digitalen Zeitalter

Die meisten ISC-Mitglieder, die an der Umfrage teilnahmen, waren der Meinung, dass sie im digitalen Bereich „Fortschritte“ machten (Abbildung 1). Diese Abgeordneten betrachten die Digitalisierung als Teil ihrer Strategie, haben sie jedoch nicht in alles integriert, was sie tun. Obwohl sie aktiv in Technologie investieren und ihre Fähigkeiten weiterentwickeln, haben sie das Gefühl, dass sie auf ihrer digitalen Reise noch einen weiten Weg vor sich haben.

Es gibt drei große Möglichkeiten für Wissenschaftsorganisationen:

  1. Schaffen Sie mehr und tiefere digitale Verbindungen mit Mitgliedern, anderen Interessengruppen oder Zielgruppen.
  2. Wertschöpfung auf neue Weise und schneller.
  3. Fähigkeiten, Organisationsstrukturen und Betriebsmodelle ändern, um neue oder andere Ziele zu erreichen.

In diesem Bericht werden die einzelnen Bereiche der Reihe nach betrachtet, der Kontext und die Relevanz jedes Bereichs für ISC-Mitglieder dargelegt, relevante Ergebnisse der Umfrage überprüft und Fallstudien von ISC-Mitgliedern vorgestellt, die daran gearbeitet haben, diese Möglichkeiten zu nutzen.

Bereich 1: Schaffen Sie mehr und tiefere digitale Verbindungen

Das digitale Zeitalter hatte schon immer das Potenzial, die Art und Weise zu revolutionieren, wie Organisationen – einschließlich ISC-Mitglieder – mit Menschen in Kontakt treten: ihren Mitgliedern, Zielgruppen, Stakeholdern, Mitarbeitern und darüber hinaus.

In der physischen Welt gibt es immer einen Kompromiss zwischen Reichweite und Reichtum: Wenn man mehr Menschen erreicht, beeinträchtigt dies den Reichtum, die Intensität und die Tiefe ihrer Erfahrungen. [1] Ein gutes Beispiel ist eine traditionelle wissenschaftliche Konferenz mit Präsenzveranstaltungen, bei der die Reichweite begrenzt ist, die Erfahrungen jedoch tiefgreifend und reichhaltig (dh anspruchsvoll und von hoher Qualität) sind.

In der digitalen Welt ändert sich diese Dynamik jedoch. Die organisatorische Reichweite kann erweitert werden, ohne dass die Qualität der Inhalte und des Erlebnisses darunter leidet. Tatsächlich kann die Fähigkeit, einzigartige und reichhaltige Erlebnisse zu schaffen, dazu beitragen, Organisationen eine größere Reichweite zu verschaffen.2
Internet-Suchmaschinen belohnen reichhaltigere und einzigartigere Inhalte, stellen sie mehr Menschen zur Verfügung und erhöhen ihre Reichweite.3 Im Vereinigten Königreich hat die Royal Society ein ganzes Programm entwickelt, um sich dies zunutze zu machen und umfangreiche Inhalte zu erstellen, die speziell darauf ausgelegt sind, neue Zielgruppen anzulocken, indem sie gezielt auf stark gesuchte Google-Schlüsselwörter abzielen (Fallstudie 1).

Die zusätzliche Reichweite von Rich Content beschränkt sich nicht nur auf das Potenzial, in den Suchmaschinenergebnissen einen höheren Rang zu erreichen; Wenn Wissenschaftler und andere Interessengruppen Inhalte sehen, die ihren Interessen entsprechen, können sie diese mit ihren Online-Netzwerken teilen, beispielsweise über LinkedIn, Academia.edu oder ResearchGate. Diese akademischen Netzwerkseiten und kommerziellen wissenschaftlichen Verlage erweitern ihre Verbindungen durch umfangreiche digitale Datenbanken und bieten Wissenschaftlern sowohl Reichweite als auch Fülle an Inhalten.

References:

  1. Evans, P. und Wurster, TS (2000). „In Stücke gerissen: Wie die neue Informationsökonomie die Strategie verändert“, Harvard Business Press, 1. Januar. Verfügbar um: https://www.bcg.com/publications/2000/strategy-technologydigital-blown-to-bits
  2. Evans, P. und Wurster, TS (2000). „In Stücke gerissen: Wie die neue Informationsökonomie die Strategie verändert“, Harvard Business Press, 1. Januar. Verfügbar um: https://www.bcg.com/publications/2000/strategy-technologydigital-blown-to-bits
  3. Google (nd) Starter-Leitfaden zur Suchmaschinenoptimierung (SEO) – Google-Hilfe. Verfügbar um: https://support.google.com/webmasters/answer/7451184?hl=en/

Fallstudie 1: Die Royal Society erreicht neue Zielgruppen über Suchmaschinen

„Wir werden ein breiteres Publikum erreichen und Einfluss auf die öffentliche Ordnung nehmen.“
durch die Erstellung von Inhalten, die speziell für Google entwickelt wurden.

 

Die Royal Society ist eine große und komplexe Institution. Seine Ergebnisse umfassen Zeitschriften, wissenschaftliche Zuschüsse, politische Arbeit, Industrieprogramme, Schulressourcen und Veranstaltungen zur öffentlichen Beteiligung.

Die Herausforderung

Bei einem derart breiten Spektrum an Ergebnissen muss die Website der Royal Society ein vielfältiges Publikum effizient bedienen. Es ist von größter Bedeutung, den Besuchern das schnelle Auffinden relevanter Informationen zu ermöglichen. Die Sichtbarkeit dieser Inhalte in Suchmaschinen ist jedoch eine Herausforderung.

Das Website-Transformationsprojekt

Das Website-Transformationsprojekt der Royal Society hat das Website-Design aktualisiert und das Backend-Tagging von Inhalten verbessert. Dies ermöglicht eine effizientere Darstellung umfangreicherer Informationen in verschiedenen Bereichen und ermöglicht es Suchmaschinen, Inhalte basierend auf Benutzerverhalten und -präferenzen besser zu empfehlen.

Die Strategien

  • Einbindung von Stakeholdern: Die Royal Society führte interne und externe Stakeholder-Interviews durch, um die Website-Navigation zu verfeinern. Die daraus resultierenden Erkenntnisse trugen zur Klärung von Streitpunkten bei und führten letztlich zum neuen Webdesign.
  • Analysebasierte Entscheidungen: Die Royal Society nutzte Analysetools, um den Besucherstrom und die Interaktion der Benutzer mit verschiedenen Bereichen der Website zu bewerten und so die Entwicklung eines effizienten, benutzerfreundlichen Designs zu unterstützen.
  • SEO und öffentliches Engagement: Bevor das aktuelle Transformationsprojekt begann, erkannte die Royal Society, dass 60 Prozent ihres Web-Traffics aus der organischen Suche von Google stammte. Dies unterstreicht die Bedeutung von SEO – dem Prozess der Anpassung von Inhalten und Website-Strukturen, um das Seitenranking in Suchmaschinen wie Google zu verbessern. Um die Suchmaschinenoptimierung zu verbessern, verwendet die Royal Society jetzt ein Frage- und Antwortformat auf den Seiten von Richtlinienberichten und für Kerninformationen zu wichtigen Themen wie Klimawandel und Verlust der biologischen Vielfalt. Die Fragen auf diesen Seiten ähneln den Arten von Suchanfragen, die Menschen normalerweise in Suchmaschinen eingeben. Durch die direkte Beantwortung dieser Fragen und die Einbindung von Keyword-Recherchen wird der Inhalt wirklich auf die Bedürfnisse der Nutzer eingehen und seine Reichweite erhöhen – so werden die Inhalte der Royal Society für einige Themen als „Featured Snippet“ von Google ganz oben auf den Ergebnisseiten der Suchmaschinen ausgewählt.

Der Aufprall

Website-Analysen zeigen, dass die bisherige Arbeit an der Website den Traffic erhöht und die öffentliche Wahrnehmung der Royal Society gestärkt hat, insbesondere durch die Erstellung von Inhalten, die speziell für Google entwickelt wurden. Wenn die vollständig aktualisierte Website im Jahr 2024 an den Start geht, hofft man, dass dadurch die Reichweite weiter vergrößert wird. Auch wenn es schwierig ist, konkrete Auswirkungen zu messen, ist die Information der Öffentlichkeit und der Austausch wissenschaftlicher Erkenntnisse über die Website ein wichtiges Ziel.

Die praktischen Bedenken hinsichtlich des Internetzugangs und der Verfügbarkeit bestehen nicht mehr so zentral, da davon ausgegangen werden kann, dass die meisten Menschen überall und wann immer sie ihr Gerät einschalten, einen Internetzugang mit angemessener Geschwindigkeit haben. Der Ausbruch der COVID-19-Pandemie beschleunigte dies, da Videoanrufe zu einem festen Bestandteil sowohl für persönliche Interaktionen als auch für die berufliche Zusammenarbeit wurden.4 Mit KI können sogar Sprachbarrieren überwunden werden, und Menschen, die verschiedene Sprachen sprechen, können sich relativ nahtlos vernetzen und chatten.5

Anstelle von Geschwindigkeit oder Zugänglichkeit Kontext und Inklusion sind heute die entscheidenden Überlegungen für Wissenschaftsorganisationen, die digital mit Menschen in Kontakt treten möchten.

Was jemand tun möchte, der auf seinem Telefon surft, während er fernsieht, ist etwas ganz anderes als ein Wissenschaftler oder ein politischer Entscheidungsträger, der sein iPad auf einer Wissenschaftskonferenz nutzt. Auch das Gerät und die Kanäle, die es nutzt, sind relevant – ebenso wie die, die es nicht ist.6

Inklusion ist von entscheidender Bedeutung: Da Organisationen mit einem immer vielfältigeren Spektrum von Menschen in Kontakt treten, müssen sie die Hintergründe, Kulturen, Sprachen, digitalen Kompetenzniveaus und mehr ihrer Zielgruppen berücksichtigen.7 Für Wissenschaftsorganisationen bedeutet Inklusion auch, über das Leben und Verhalten der Wissenschaftler nachzudenken, die sie erreichen möchten, und digitale Erlebnisse und Produkte so zu gestalten, dass sie für sie funktionieren. Der Ansatz der Global Young Academy ist ein gutes Beispiel: Sie geben sich große Mühe, die Erfahrungen ihrer Mitglieder zu verstehen und integrieren Funktionen, die ihre Zeit, Gewohnheiten und ihr Leben respektieren – einschließlich intensiver Überlegungen, wie sie den Zeitaufwand so gering wie möglich halten können (Fall). Studie 2).

Bibliographie:

  1. Colleen McClain, Emily A. Vogels, Andrew Perrin, Stella Sechopoulos und Lee Rainie. (2021). „Das Internet und die Pandemie“, Pew Research Center, (1. September). Verfügbar um: https://www.pewresearch.org/internet/2021/09/01/ das-internet-und-die-pandemie/
  2. Jiao, W., Wang, W., Huang, J., Wang, X. und Tu, Z. (2023). „Ist ChatGPT ein guter Übersetzer?“ Ja mit GPT-4 als Motor‘, arXiv Preprint, arXiv:2301.08745. doi: https://arxiv.org/abs/2301.08745
  3. Boag, P. (2016). „Entwerfen unter Berücksichtigung des Benutzerkontexts“, Shopify-Blog, 17. März.
    Verfügbar um: https://www.shopify.com/partners/blog/97802374-designing-with-the-users-context-in-mind
  4. Westwater, H. (2021). „Digitale Inklusion: Was ist das und warum ist es wichtig?“ The Big Ausgabe, (6. Dezember).
    Verfügbar um: https://www.bigissue.com/news/social-justice/digital-inclusion-what-is-it-and-why-is-it-important

Fallstudie 2: Der mitgliederzentrierte Ansatz der Global Young Academy

„Wir konzentrieren uns auf das, was wir für die Mitglieder tun können.“
und nicht nur das, was wir von ihnen brauchen.

 

Die Global Young Academy gibt jungen Wissenschaftlern und Forschern auf der ganzen Welt eine Stimme, fördert Verbindungen und unterstützt ihre berufliche Entwicklung.

Die Herausforderung

Junge Wissenschaftler haben unterschiedliche Bedürfnisse, Gewohnheiten und Kommunikationspräferenzen, und es stellt eine einzigartige Herausforderung dar, auf eine Bevölkerungsgruppe einzugehen, die verschiedene Altersgruppen innerhalb der Kategorie „jung“ umfasst. Die Global Young Academy musste Produkte und Dienstleistungen entwickeln, die auf diese besonderen Bedürfnisse eingehen und sie nahtlos in den geschäftigen Lebensstil von Berufseinsteigern integrieren.

Engagement-Strategien

  • Förderung der Kommunikation zwischen Mitgliedern: Um das Gemeinschaftsgefühl, insbesondere unter neuen Mitgliedern, zu fördern, führte die Organisation Initiativen ein, wie z. B. die Vermittlung von Mitgliedern an „Buddys“ für die Jahreshauptversammlung und deren Verknüpfung mit Mentoren aus einem Expertenpool. Dies hat die berufliche Entwicklung gefördert und zu sinnvollen, langfristigen Verbindungen geführt.
  • Fokussierung auf die Bedürfnisse und Werte der Mitglieder: Die Akademie optimiert kontinuierlich ihre digitalen Prozesse, um sicherzustellen, dass sie die zeitlichen Einschränkungen ihrer Mitglieder respektiert. Durch die Optimierung der Kommunikation und die Reaktion auf die Bedürfnisse der Mitglieder stellt die Akademie sicher, dass die Mitglieder das Gefühl haben, dass sich ihr Engagement lohnt.
  • Gewohnheiten und Vorlieben verstehen: Die Akademie hat erkannt, dass einige Mitglieder möglicherweise zu modernen Kommunikationskanälen tendieren, während andere traditionelle Methoden schätzen, und hat versucht, ein Gleichgewicht zu finden. Regelmäßige Überprüfungen der Mitgliederinteraktionen bieten Einblicke in sich entwickelnde Präferenzen.

Der Aufprall

Durch die Anpassung ihres Ansatzes an die spezifischen Bedürfnisse und Gewohnheiten junger Wissenschaftler hat die Global Young Academy eine starke, engagierte Gemeinschaft geschaffen. Dieser mitgliederzentrierte Ansatz trägt dazu bei, dass die Akademie besser bei ihrer Zielgruppe ankommt und gewährleistet, dass sich die Mitglieder weiterhin aktiv im Netzwerk engagieren.


Letztendlich führen schlechte, unpersönliche, irrelevante oder unauthentische Erfahrungen nur dazu, die Reichweite von Wissenschaftsorganisationen zu verringern. Sie müssen daher ein viel tieferes Verständnis für die wichtigsten Zielgruppen entwickeln: ihren Kontext, ihre Einschränkungen und die Art und Weise, wie ihre spezifischen Bedürfnisse erfüllt werden können. Glücklicherweise stellt der digitale Bereich Unternehmen eine Fülle von Daten zur Verfügung, und die Nutzung dieser Daten kann zu Erkenntnissen über Benutzerverhalten, Präferenzen und Schwachstellen führen.8 Wissenschaftsorganisationen können diese Daten nutzen, um ihre Angebote zu verfeinern und besser auf die Bedürfnisse ihrer Zielgruppen einzugehen. Die International Union of Pure and Applied Chemistry (IUPAC) ist ein Beispiel für eine Organisation, die Daten nutzt, um ihr Angebot zu verbessern: Sie führt Umfragen durch, um die Bedürfnisse und Präferenzen ihrer Mitglieder zu verstehen, und legt auf der Grundlage dieser Erkenntnisse fest, wie sie mit ihnen in Kontakt treten kann (Fallstudie 3). . Die Anpassung ihres Ansatzes an die Bedürfnisse und Vorlieben unterschiedlicher Zielgruppen und die Erstellung einzigartiger Inhalte für bestimmte Zielgruppensegmente – wie das Global Women's Breakfast der IUPAC – sind von zentraler Bedeutung dafür, wie Kommunikation in der digitalen Welt funktioniert.

Abschließend sei darauf hingewiesen, dass die durch die Digitalisierung ermöglichten Verbindungen nicht auf Menschen beschränkt sind. Heutzutage sind wir mit Objekten verbunden, auf denen KI eingebettet ist, etwa mit unseren Mobiltelefonen, Uhren, Kühlschränken, Lautsprechern oder Mikroskopen.9 Obwohl sich Roboter und Objekte anders verhalten als Menschen, bleiben Kontext, Inklusion und Partizipation wichtig. In Zukunft muss die Royal Society gründlich darüber nachdenken, ob und wie sie ihre Website so organisieren kann, dass sie Inhalte für Tools wie ChatGPT und andere große Sprachmodelle bereitstellt.10 Ebenso muss die IUPAC möglicherweise überlegen, welche ihrer Mitglieder KI-Agenten oder Sprachassistenten nutzen, um sich mit ihr zu verbinden, und wie man diese Vermittler am besten einbezieht. Die digitale Verbindung wird noch komplizierter.11

Bibliographie:

  1. Brown, B., Kanagasabai, K., Pant, P. und Serpa Pinto, G. (2017). „Wertschöpfung aus Ihren Kundendaten“, McKinsey & Company, 15. März. Verfügbar um: https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/capturing-value-from-your-customer-data
  2. Ghosh, I. (2020). „AIoT: Wenn künstliche Intelligenz auf das Internet der Dinge trifft“, Visual Capitalist, 12. August. Verfügbar um: https://www.visualcapitalist.com/aiot-when-ai-meets-iot-technology/
  3. Internationaler Wissenschaftsrat (2023). „Ein Rahmen zur Bewertung sich schnell entwickelnder digitaler und verwandter Technologien: KI, große Sprachmodelle und darüber hinaus.“ Internationaler Wissenschaftsrat. Verfügbar unter: https://council.science/publications/framework-digital-technologies/
  4. Westcott, K., Arbanas, J., Arkenberg, C., Auxler, B., Loucks, J. und Downs, K. (2023). „Digitale Medientrends 2023: Eingebettet und vernetzt“, Deloitte Insights, 14. April. Verfügbar um: https://www2.deloitte.com/uk/en/insights/ Industrie/Technologie/Medienindustrie-Trends-2023.html

Fallstudie 3: Internationale Union für reine und angewandte Chemie

„Unsere Hoffnung ist es, Wege zu finden, mit unseren Mitgliedern in Kontakt zu treten
und zwar so, dass sie sich stärker wieder engagieren.

 

IUPAC ist eine globale Organisation mit einer vielfältigen Mitgliederbasis. Da sich die Größe und operativen Kapazitäten der Mitglieder unterscheiden – von großen, professionell geführten Unternehmen bis hin zu kleineren, von Einzelpersonen geführten –, ist die effektive Kommunikation und Zusammenarbeit mit allen eine Herausforderung.

Die Herausforderung: Unterschiedliche Präferenzen für digitales Engagement

Die verschiedenen Mitgliedsorganisationen der IUPAC haben unterschiedliche Kommunikationspräferenzen. Während einige eher zu herkömmlichen Kanälen wie E-Mails tendieren, bevorzugen andere modernere digitale Plattformen. Dies stellt IUPAC vor eine große Herausforderung: Wie können die begrenzten Ressourcen am besten genutzt werden, um mit Zielgruppen mit vielen unterschiedlichen Vorlieben zu kommunizieren?

Die digitale Engagement-Umfrage

Um die Präferenzen seiner Mitglieder besser zu verstehen und seine Engagement-Strategie zu verfeinern, führte IUPAC eine Kommunikationsumfrage durch. Ziel war es, die Wirksamkeit der aktuellen Kommunikationskanäle zu bewerten und Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren. Die Umfrageergebnisse dienten der IUPAC als Orientierungshilfe bei der Optimierung ihrer Kommunikationsstrategie, insbesondere im Bereich der sozialen Medien, um sicherzustellen, dass die Mitglieder effektiv eingebunden werden und relevante Informationen über ihre bevorzugten Kanäle erhalten.

IUPAC begann außerdem mit der Erstellung digitaler Veranstaltungen, um bestimmte Segmente seines Netzwerks anzusprechen. Das Global Women's Breakfast begann als Veranstaltung für Frauen und hat sich zu einer Veranstaltung für alle entwickelt, die daran interessiert sind, neue Kontakte in der globalen Chemie-Community zu knüpfen. Dadurch konnte IUPAC seine Arbeit präsentieren, direkt mit dieser Community in Kontakt treten und ein breiteres Publikum erreichen.

Zukunftsaussichten

Mithilfe der Erkenntnisse aus der Kommunikationsumfrage möchte IUPAC seine Strategie für digitales Engagement verbessern. Durch die Anpassung seiner Kommunikationsmethoden an die Vorlieben des Publikums hofft die IUPAC, stärkere Verbindungen zu ihrer vielfältigen Mitgliederbasis zu fördern und sicherzustellen, dass ihre Botschaften Anklang finden.

Einblicke in die Umfrage der ISC-Mitglieder

Obwohl viele wissenschaftliche Organisationen ihre digitale Transformation mit digitaler Kommunikation und Engagement beginnen, ergab die Umfrage der ISC-Mitglieder, dass sie das Gefühl hatten, dass ihre Fähigkeiten in diesem Bereich am schwächsten seien (Abbildung 2). In allen Organisationen waren die sozialen Medien die stärkste Fähigkeit in diesem Bereich (2.6 von 4); Am schwächsten waren SEO (1.7/4) und digitales Fundraising (1.3/4). Dies unterstreicht die Herausforderung, digitale Strategien zu verbessern, um das Publikum auf umfassende und relevante Weise zu erreichen und mit ihm in Kontakt zu treten.

Engagement scheint jedoch im digitalen Bereich für alle Mitglieder Priorität zu haben. Sogar Organisationen, die über mittlere oder niedrige Kompetenzniveaus im digitalen Engagement berichteten, gaben der Verbreitung wissenschaftlicher Erkenntnisse Vorrang, was darauf hindeutet, dass Öffentlichkeitsarbeit und Engagement grundlegende Ziele sind, unabhängig von ihrem Kompetenzniveau.

Im Hinblick auf die Haupthindernisse bei der Entwicklung von Engagement-Fähigkeiten zeigte die Umfrage, dass Mitglieder, die über ein geringeres Qualifikationsniveau berichteten, Grundbedürfnisse wie „Eine klare Vorstellung davon, was wir mit der Digitalisierung erreichen könnten“, „Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen“ und „Verständnis für die Digitalisierung“ identifizierten Werkzeuge'. Mit steigendem Qualifikationsniveau betonten die Mitglieder komplexere Bedürfnisse: „Verständnis digitaler Trends und deren Auswirkungen auf Ihr Unternehmen“, „Fähigkeit, eine gute digitale Strategie zu entwickeln und zu verankern“ und „Digitale Führungskompetenzen (z. B. mehr Zusammenarbeit)“.

Schlüsselfragen zum Nachdenken

  1. Ausrichtung der digitalen Strategie
    » Wie passt die aktuelle digitale Strategie Ihres Unternehmens zu den sich ändernden Dynamiken von?
    Reichweite und Reichtum im digitalen Zeitalter?
    » Auf welche Weise nutzen Sie die Leistungsfähigkeit von Rich Content, um Ihre Reichweite zu erhöhen?
  2. Inklusion und Kontext
    » Wie gewährleistet Ihre Organisation digitale Inklusivität unter Berücksichtigung von Diversität?
    Hintergründe, Kulturen, Sprachen und digitale Kompetenzniveaus?
    » Passen Sie Ihre digitalen Inhalte und Engagement-Strategien basierend auf dem Kontext an?
    Wie interagiert Ihr Publikum damit?
  3. Kontinuierliches Lernen und Feedback
    » Wie häufig sammelt Ihre Organisation Feedback zu ihren digitalen Strategien und
    Engagement-Bemühungen?
    » Welche Mechanismen gibt es, um sich auf der Grundlage dieses Feedbacks anzupassen und weiterzuentwickeln?
  4. Mitgliederzentrierter Ansatz
    » Auf welche Weise priorisiert Ihre Organisation die Bedürfnisse und Vorlieben ihrer Mitglieder?
    seine digitalen Initiativen?
    » Wie stellen Sie sicher, dass das Engagement der Mitglieder sowohl sinnvoll als auch wertvoll ist?
    Mitglieder selbst?
  5. Zukunftssicher
    » Wie bereitet sich Ihr Unternehmen auf die zunehmende Integration von KI und digitalen Tools vor?
    Engagement und Kommunikation der Mitglieder?
    » Welche Schritte unternehmen Sie, um sicherzustellen, dass Ihre digitale Strategie als Technologie relevant bleibt?
    entwickelt sich weiter?

Bereich 2: Schnelle Wertschöpfung durch neue Produkte und Dienstleistungen

Da die digitale Transformation jeden Aspekt unseres Lebens verändert, stehen Wissenschaftsorganisationen an der Schnittstelle zwischen Tradition und Innovation. Die digitale Revolution bietet beispiellose Möglichkeiten für Innovationen, die Erweiterung der Reichweite und die Wertschöpfung auf bisher ungeahnte Weise – und das mit beispielloser Geschwindigkeit.12

Am offensichtlichsten geschieht dies beim Wert von Informationsprodukten: Das Publikum kann über digitale Kanäle einen neuen Mehrwert in Produkten finden. Umgekehrt macht es die Überflutung mit Informationen schwieriger denn je, bestimmte Produkte und Informationen hervorzuheben, was dazu führt, dass das digitale Zeitalter als „Aufmerksamkeitsökonomie“ bezeichnet wird.13

Dielanger Schwanz' ist ein Begriff, der eine echte Chance für Wissenschaftsorganisationen auf den Punkt bringt und die sie wahrscheinlich recht gut verstehen. Der Begriff bezieht sich auf die Dynamik zwischen Kosten und Überfluss. Einige Mainstream-Produkte werden wie immer in großen Mengen gekauft, genutzt oder genutzt. Aber in der digitalen Welt ist der Zugang zu einer Vielzahl von Nischen- und begrenzten Interessen mittlerweile ebenso kostengünstig und einfach möglich. Dieses Phänomen begünstigt Plattformen wie Amazon, die davon profitieren, eine Fülle von Produkten anzubieten, von Bestsellern bis hin zu Nischenartikeln.14

Long Tail bedeutet auch, dass Wissenschaftsorganisationen, die in relativ Nischenbereichen und mit relativ Nischenprodukten arbeiten, diese verfügbar machen können, wohlwissend, dass der Markt für diese Produkte zwar klein ist, aber existiert. Es geht also nicht nur darum, für welche Produkte oder Dienstleistungen sich Menschen entscheiden, sondern auch darum, welche Produkte oder Dienstleistungen an wen vermarktet werden können.

Die World Anthropological Union (WAU) ist ein Beispiel für eine Organisation, die genau das getan hat: Ihr Geschäftsmodell wurde verändert, indem es Nischen mit Inhalten anspricht, die für sie von besonderem Wert sind (Fallstudie 4). Die Mitgliedschaft ist kein Verkaufsargument und die Mitgliedschaft ist nicht mit einer jährlichen Gebühr verbunden. Stattdessen wird man nun Mitglied, wenn man für die Teilnahme an einer Aktivität (einer Veranstaltung, einem Seminar o.ä.) bezahlt. Auch wenn die WAU kleinere Zielgruppen anspricht – mit vielen verschiedenen Vorschlägen statt nur einem einzigen Mitgliedschaftsvorschlag –, wächst ihre Mitgliederzahl. Dies ist eine Mitgliedschaftsstrategie, die sich auf den Long Tail konzentriert.

References:

  1. Hill, LA, Le Cam, A., Menon, S. und Tedards, E. (2022). „Führend im digitalen Zeitalter: Wohin kann die digitale Transformation Sie führen?“ Arbeitswissen der Harvard Business School. Verfügbar unter: https://hbswk.hbs.edu/item/leading-in-the-digital-era-where-can-digital-transformation-take-you
  2. 13 Joy, A. (2021). „Die Aufmerksamkeitsökonomie: Wo der Kunde zum Produkt wird“, Business Today Online-Journal, 18. Februar. Verfügbar um https://journal.businesstoday.org/bt-online/2021/the-attention-economy-asher-joy
  3. 14 Anderson, C. (2006). Der lange Schwanz: Warum die Zukunft des Geschäfts darin besteht, weniger oder mehr zu verkaufen. Hyperion.

Fallstudie 5: Die Organisation für Frauen in der Wissenschaft für die Entwicklungsländer

„Wir haben uns entschieden, unser traditionelles Mitgliedschaftsmodell aufzugeben
und jetzt gibt es mehr Kontakt mit Menschen
von außerhalb der Organisation“.

 

Die WAU ist eine Dachorganisation mit einer Zweikammerstruktur: die International Union of Anthropological and Ethnological Sciences für einzelne Mitglieder und der World Council of Anthropological Associations für Organisationen.

Die Herausforderung

Das traditionelle Mitgliedschaftsmodell der WAU basierte auf einer jährlichen Gebührenstruktur, die den Mitgliedern exklusiven Zugang zu Inhalten und Veranstaltungen gewährte. Allerdings stellten geografische Beschränkungen und der demografische Wandel im akademischen Bereich erhebliche Hindernisse dar. Viele internationale Mitglieder konnten aufgrund logistischer Probleme oder fehlender Unterlagen nicht an Präsenzveranstaltungen teilnehmen. Das Ziel der Gewerkschaft, inklusiv und anpassungsfähig zu sein, stieß auf erhebliche Hürden.

Digitale Evolution

  • Mitgliedschaftsmodelle überdenken: Die WAU ist von ihrem traditionellen Mitgliedschaftsmodell zu einem offeneren Ansatz übergegangen. Jetzt werden Einzelpersonen Mitglieder, wenn sie an einer von der WAU organisierten Aktivität teilnehmen, sodass keine separaten Mitgliederaktionen erforderlich sind.
  • Fokus auf Inklusion: Ein Hauptmotivator für diesen digitalen Wandel war Inklusion. Die WAU wollte auf globale Mitglieder eingehen, die aufgrund verschiedener Einschränkungen nicht an Vor-Ort-Veranstaltungen teilnehmen konnten, aber leichter an digital ermöglichten oder digital erweiterten Veranstaltungen und Aktivitäten teilnehmen konnten.
  • Diversifizierung der Kommunikation: Die Kommunikation der WAU wurde offener und transparenter. Anstatt von den Mitgliedern zu erwarten, dass sie sich melden, versuchen sie nun aktiv, Mitglieder über mehrere Plattformen zu erreichen.

Auswirkungen und Erkenntnisse

Durch den neuen Ansatz wurde die WAU vielfältiger und internationaler. Es sind mehr Mitglieder hinzugekommen und die Organisation ist nach außen gerichteter geworden.


Wissenschaftsorganisationen können wählen, ob sie ein großes oder ein Nischenpublikum oder beides gleichzeitig ansprechen möchten, indem sie dieselbe Infrastruktur nutzen – etwa eine Website, eine Webinar-Plattform oder einen anderen Dienst. Dies ist möglich, weil in vielen digitalen Ökosystemen das Hinzufügen eines weiteren Benutzers oder die Erstellung einer weiteren digitalen Produkteinheit praktisch ohne zusätzliche Kosten erfolgt, sobald die anfängliche Infrastruktur (wie eine Website oder eine Softwareanwendung) eingerichtet ist. Dies ist bekannt als „Null Grenzkosten'.
Nehmen Sie zum Beispiel ChatGPT von OpenAI. Sobald die Infrastruktur für den ersten Benutzer eingerichtet ist, kostet die Hinzufügung jedes weiteren Benutzers praktisch nichts.15

Die Organization for Women in Science for the Developing World (OWSD) hat sich dies zunutze gemacht, um auf ihrer Website eine Reihe von Diensten für Mitglieder zu entwickeln – automatisch ausgefüllte Profile und einfache Vorlagen für Aktivitäten und Nachrichten –, die vollständig skalierbar sind (Fallstudie 5). Die anfänglichen Kosten für den Aufbau dieses Systems sind hoch, aber sobald es gebaut ist, stellt die Anzahl der Benutzer keine große Einschränkung mehr dar. Ein solches Profilsystem wäre ohne die digitale Technologie ohne Grenzkosten nicht realisierbar gewesen. Das OWSD hat dies genutzt, um einen Mehrwert für die Mitglieder zu schaffen, der das Engagement und die Verbindung mit der Organisation vertieft, ohne sich um eine Begrenzung der Anzahl kümmern zu müssen.

Referenz:

  1. Dawson, A., Hirt, M. und Scanlan, J. (2016). „Die wirtschaftlichen Grundlagen der digitalen Strategie“, McKinsey Vierteljährlich, 15. März. Verfügbar um: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the- Ökonomische-Grundlagen-der-Digital-Strategie

Fallstudie 5: Die Organisation für Frauen in der Wissenschaft für die Entwicklungsländer

„Wir bauen einen digitalen Treffpunkt für unsere Mitglieder.“

 

Das OWSD widmet sich der Unterstützung und Förderung von Frauen in der Wissenschaft, insbesondere in Ländern mit niedrigem Einkommen.

Die Herausforderung

OWSD musste das Engagement seiner zahlreichen Mitglieder stärken und die Erfahrungen und Geschichten von Wissenschaftlerinnen im globalen Süden effektiv kommunizieren. Diese Herausforderung wurde während der COVID-19-Pandemie noch verschärft, da traditionelle Engagement-Methoden eingeschränkt wurden.

Digitale Innovationen

  • Mitgliederprofile: Die OWSD hat auf ihrer Website Profile für mehr als 9,000 Mitglieder erstellt. Derzeit wird ein Algorithmus entwickelt, um diese Profile automatisch mit den Aktivitäten, Veröffentlichungen und Präsentationen der Mitglieder zu aktualisieren.
  • Dezentrale Erstellung von Inhalten: Die OWSD hat ein System eingeführt, das es nominierten Mitgliedern nationaler Sektionen ermöglicht, Nachrichten hochzuladen, wodurch die Kapazität der Organisation maximiert und ein stetiger Strom neuer Inhalte sichergestellt wird.
  • Video-Storytelling: Als Reaktion auf die Pandemie hat das OWSD auf Video umgestellt. Es beauftragte einen Filmemacher mit der Entwicklung eines Lehrplans und bildete Filmemacher in verschiedenen Ländern aus. Mithilfe einfacher Tools wie Mobiltelefonen waren die resultierenden Videos überzeugend und effektiv.

Auswirkungen und Erkenntnisse

Durch benutzergenerierte Inhalte und personalisierte Mitgliederprofile hat das OWSD seinen Mitgliedern eine stärkere Stimme und ein Gefühl der Protagonität gegeben. Der Kapazitätsaufbau im Bereich Storytelling hat sich aufgrund seines Wirkungspotenzials als Schwerpunktbereich herausgestellt – die Umstellung auf Videoinhalte während der Pandemie hat gezeigt, dass das OWSD in der Lage ist, sich an Herausforderungen anzupassen und dennoch qualitativ hochwertige Inhalte bereitzustellen.


Diese Fallstudie beleuchtet einen weiteren neuen Weg zur Wertschöpfung, den die Digitalisierung Wissenschaftsorganisationen bietet: die Möglichkeit von gemeinsam Werte schaffen mit ihrem Publikum. Das digitale Videoschulungsprogramm des OWSD nutzte soziale Medien und andere digitale Technologien, um seinen Zielgruppen einen Mehrwert zu bieten (die Schulung) und dann einen Mehrwert zu erhalten (den Empfang von für die Website erstellten Videos). Im Allgemeinen möchten Menschen heute als Teilnehmer mit Organisationen und Kollegen in Kontakt treten, indem sie diese Verbindungen teilen, mitgestalten und mitverantworten und nicht nur passive Empfänger sind.16

Die Teilnahme ist von entscheidender Bedeutung für die letzte Chance, die digitale Wissenschaftsorganisationen bieten, die Wert schaffen möchten: Netzwerkeffekte. Netzwerkeffekte beschreiben das Phänomen, dass der Wert eines Dienstes oder einer Plattform steigt, je mehr Menschen ihn nutzen. Für Social-Media-Plattformen wie Facebook oder X (ehemals Twitter); Je mehr Benutzer sie haben, desto wertvoller werden sie für jeden Benutzer, da mehr Verbindungen hergestellt und Inhalte konsumiert werden müssen. Dieses Prinzip liegt heute vielen digitalen Plattformen zugrunde: Uber, Airbnb und mehr würden ohne es nicht funktionieren. In der Welt der Wissenschaft sind die Open-Science-Bewegung und der Aufstieg von Preprint-Sharing-Plattformen ein Beweis dafür, wie Wissenschaftler diese Netzwerkeffekte genutzt und traditionelle Veröffentlichungswege umgangen haben. ISC-Mitglieder sind auch Netzwerke; Sie sollten darüber nachdenken, wie sie ihre eigenen Mitglieder bei der Erschließung von Netzwerkeffekten unterstützen können.

Mehrwert entsteht auch durch Geschwindigkeit. Die digitale Technologie entwickelt sich rasant weiter, daher muss auch die Wertschöpfung erfolgen. Agilität beim schnellen und frühzeitigen Testen von Ideen und Konzepten ist von entscheidender Bedeutung. Es wurden viele Methoden entwickelt, die speziell darauf abzielen, Agilität und benutzerzentriertes Testen zu ermöglichen, darunter Agile, Design Thinking und Lean.17 Wissenschaftsorganisationen können neue Produkte oder Dienstleistungen schnell testen, Feedback sammeln, iterieren und dann skalieren, was funktioniert. Dadurch wird das Risiko großer Misserfolge verringert und sichergestellt, dass Ressourcen in Ideen investiert werden, die von der Zielgruppe validiert wurden. Die WAU (Fallstudie 4) könnte beispielsweise verschiedene Veranstaltungsideen einfacher testen und sehen, welches Interesse sie wecken, und nur diejenigen anbieten, die nachweislich ein Publikum ansprechen. Ebenso könnte sich die OWSD (Fallstudie 5) dafür entscheiden, eine minimal realisierbare Produktversion einer neuen Funktion in ihrer Mitgliederdatenbank zu testen. Wenn die Mitglieder auf die neue Funktion reagieren, kann die OWSD sie umfassender entwickeln; Wenn keine Antwort erfolgt, erfolgt keine Antwort.

References:

  1. Heimans, J. und Timms, H. (2014). „„Neue Macht“ verstehen“, (Harvard Business Review), Dezember. Verfügbar um: https://hbr.org/2014/12/understanding-new-power
  2. Schneider, J. (2018). „Verstehen, wie Design Thinking, Lean und Agile zusammenarbeiten“, Gedanken, 28. Januar. Verfügbar um: https://www.thoughtworks.com/insights/blog/understanding-how-design-thinking-lean- und-agile-zusammen-arbeiten

Einblicke in die Umfrage der ISC-Mitglieder

Die ISC-Umfrage verdeutlichte die vielfältigen Möglichkeiten, auf die die Mitglieder glauben, dass digitale Technologien ihre Zukunftspläne unterstützen könnten. Sie betrachteten sie insbesondere als wichtig für die Bereitstellung besserer Dienstleistungen und die Verbreitung von Wissen im digitalen Zeitalter. Darüber hinaus gehörten die Beeinflussung politischer Entscheidungsträger, die Steigerung der Verwaltungseffizienz und die Förderung offener Wissenschaft zu den Zielen vieler Organisationen.

Organisationen gaben unterschiedliche digitale Ziele an, basierend auf dem allgemeinen Vertrauen, das sie in ihre digitalen Fähigkeiten hatten. Organisationen, die über ein insgesamt hohes oder mittleres Qualifikationsniveau berichten, legten beispielsweise Wert auf „Offene Wissenschaft fördern“ und „Wissenschaftliche Erkenntnisse breiter verbreiten“.
Dies könnte darauf hindeuten, dass sie über die notwendigen digitalen Tools und Fachkenntnisse verfügen, um die Digitalisierung als zentralen Bestandteil der Wirkungssuche zu nutzen.

Organisationen mit mittlerem Qualifikationsniveau priorisierten „Bereitstellung besserer Dienste für mehr Mitglieder/Benutzer“, was möglicherweise darauf hindeutet, dass sie ein bestimmtes Maß an digitaler Kompetenz erreicht haben und sich nun darauf konzentrieren, diese Fähigkeiten zu nutzen, um ihre Servicebereitstellung zu verbessern.

Schlüsselfragen zum Nachdenken

  1. Wertschöpfung und digitale Produkte:
    » Wie könnte Ihr Unternehmen digitale Plattformen nutzen, um neue Produkte oder Dienstleistungen einzuführen?
    » Auf welche Weise optimieren Sie das Potenzial des digitalen „Long Tail“, um sowohl Mainstream- als auch Nischenprodukte/Dienstleistungen anzubieten?
  2. Engagement- und Mitgliedschaftsmodelle:
    » Wie passen Sie Ihre Mitgliedschaftsmodelle an die vielfältigen Bedürfnisse Ihrer Mitglieder im digitalen Zeitalter an?
    » Welche Strategien gibt es, um sicherzustellen, dass sowohl traditionell als auch digital zukunftsorientierte Mitglieder einen Mehrwert in ihrer Verbindung mit Ihrer Organisation finden?
  3. Infrastruktur und Skalierbarkeit:
    » Wie stellen Sie sicher, dass Ihre digitale Infrastruktur skalierbar ist, sodass Sie ein wachsendes Publikum bedienen können?
  4. Mitgestaltung und Beteiligung:
    » Wie fördern Sie eine Kultur der gemeinsamen Gestaltung und Beteiligung unter Ihren Mitgliedern, die es ihnen ermöglicht, einen Beitrag zu leisten und Mehrwert zu schaffen?
    » Auf welche Weise nutzen Sie Netzwerkeffekte, um das Wertversprechen Ihrer Plattformen und Dienste zu verbessern?
  5. Rapid Prototyping und Feedback:
    » Wie könnte Ihr Unternehmen Rapid Prototyping nutzen, um neue digitale Initiativen zu testen und zu validieren?
    » Wie integrieren Sie das Feedback der Mitglieder in Echtzeit, um Ihre digitalen Produkte und Dienstleistungen zu iterieren und zu verbessern?
  6. Zukünftige Herausforderungen:
    » Welche Schritte unternehmen Sie, um die Herausforderungen der Informationsflut und der Anpassungsfähigkeit der Technologie zu meistern und ein Gleichgewicht zwischen Innovation und Inklusion zu finden?
    » Wie bereiten Sie Ihr Unternehmen darauf vor, die Fortschritte in der KI zu integrieren und zu nutzen – aus Gründen der Geschwindigkeit oder des Mehrwerts für Ihre Zielgruppen?

Bereich 3: Weiterentwicklung der Teamfähigkeiten, neue Strukturen und Betriebsmodelle

Angesichts des rasanten technologischen Fortschritts müssen Wissenschaftsorganisationen ihre Betriebsmodelle, Teamfähigkeiten und Strukturen weiterentwickeln, um relevant und effektiv zu bleiben. Mit anderen Worten, wie Organisationen ihre Arbeit im digitalen Zeitalter erledigen ist der Kern von was sie erreichen können durch digital.

Arbeiten mit Tempo

Die digitale Welt zeichnet sich durch ihr rasantes Tempo aus, wobei die Entwicklungen oft exponentiell ablaufen.18 Der exponentielle Fortschritt kann sich mit jeder Iteration verdoppeln, was zu schnellen und häufig unvorhergesehenen Ergebnissen führt. Dieses Konzept kann für Menschen und Organisationen schwer zu verstehen sein, wie man in den frühen Stadien der COVID-19-Pandemie beobachten konnte, als es für viele schwierig war, sich vorzustellen, wie sich aus wenigen Einzelfällen schnell ein weltweiter Notfall entwickeln konnte.19

Ein aktuelles Beispiel für dieses rasante Wachstum ist der Aufstieg generativer KI-Tools wie ChatGPT.
Diese Tools, die neue, originelle Inhalte produzieren können, waren vor einem Jahr kaum bekannt, wurden aber schnell in Geschäftsstrategien integriert. Weniger als fünf Monate nach der Veröffentlichung von ChatGPT im November 2022 hatte fast ein Viertel der von McKinsey befragten C-Level-Führungskräfte generative KI-Technologie in ihre Arbeit integriert, und 28 Prozent der Vorstände hatten Pläne, darüber zu diskutieren, wie sie in betriebliche Pläne integriert werden könnten, ein Beweis zu seinem transformativen Potenzial.20

Nutzung digitaler Tools für mehr Agilität

Diese rasante Entwicklung unterstreicht die Notwendigkeit von Agilität. Mit der Weiterentwicklung der digitalen Landschaft entwickelt sich auch das Toolkit, das Wissenschaftsorganisationen zur Verfügung steht. Digitale Tools können einen reibungslosen Informationsaustausch ermöglichen und die Vernetzung verschiedener Standorte und Teams fördern. Sie ermöglichen eine asynchrone Zusammenarbeit, sodass Einzelpersonen in ihrem eigenen Tempo Beiträge leisten können. Dieser Wandel kann dezentralere Organisationsstrukturen mit größerer Autonomie der Mitarbeiter und größeren Möglichkeiten für interdisziplinäre Zusammenarbeit ermöglichen.21 Die potenziellen Vorteile für Wissenschaftsorganisationen sind vielfältig: erhöhte Agilität, innovative Entdeckungen und robuste Betriebsweisen.

Die Nigerian Academy of Science liefert ein überzeugendes Beispiel für diese digitale Transformation (Fallstudie 6). Durch die Digitalisierung ihrer Organisationsprozesse hat die Akademie sowohl die Entscheidungsfindung beschleunigt als auch die Beteiligung der Mitglieder an diesem Prozess erhöht.

References:

  1. Azhar, A. (2021). Exponentiell: Wie die immer schneller werdende Technologie uns zurücklässt und was wir dagegen tun können. Random-House-Geschäft.
  2. Lammers, J., Crusius, J. und Gast, A. (2020). „Die Korrektur falscher Vorstellungen über das exponentielle Wachstum des Coronavirus erhöht die Unterstützung für soziale Distanzierung.“ Proceedings of the National Academy of Sciences, 117(28), S. 16264–16266. https://www.pnas.org/doi/pdf/10.1073/pnas.2006048117
  3. McKinsey & Company. (2023). „Der Stand der KI im Jahr 2023: Das Durchbruchjahr der generativen KI“, 1. August. Verfügbar um: https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/the-state-of-ai-in-2023-Generatives-Ais-Breakout-Jahr
  4. De la Boutetière, H., Montagner, A. und Reich, A. (2018). „Erfolg bei digitalen Transformationen freisetzen“, McKinsey & Company, 29. Oktober. Verfügbar um: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/unlocking-success-in-digital-transformations

Fallstudie 6: Die Nigerian Academy of Science

„Unser Ziel ist es, so digital wie möglich zu sein.“

Die 1977 gegründete Nigerian Academy of Science ist Nigerias führende wissenschaftliche Einrichtung. Seine Hauptaufgabe besteht darin, Regierungsbehörden evidenzbasierte Beratung zu bieten und dabei Wissenschaft, Technologie und Innovation zur Lösung nationaler Probleme zu nutzen.

Die Herausforderung

Die COVID-19-Pandemie hat die Notwendigkeit von Anpassungsfähigkeit und Resilienz verdeutlicht. Herkömmliche Arbeitsabläufe, einschließlich persönlicher Treffen, waren oft unmöglich. Die nigerianische Akademie der Wissenschaften stand vor der doppelten Herausforderung, eine effektive Kommunikation innerhalb ihrer umfangreichen Gemeinschaft aufrechtzuerhalten und gleichzeitig ihre beratende Rolle ohne Unterbrechung fortzusetzen.

Digitale Innovationen

  • Virtuelle Kommunikation: Meetings, öffentliche Vorträge und andere wichtige Kommunikationen wurden auf digitale Plattformen verlagert, um einen unterbrechungsfreien Betrieb zu gewährleisten.
  • Digitale Abstimmung und Stipendien: Die Akademie hat ihre digitalen Abstimmungsmechanismen für die Wahl von Stipendiaten gestärkt und Stipendienanträge über Online-Plattformen optimiert.
  • Finanzmanagement: Finanzgenehmigungen und -verwaltung wurden in eine digitale Umgebung überführt.

Auswirkungen und Erkenntnisse

Die schnelle digitale Transformation der Akademie war zwar eine Reaktion auf die Pandemie, zeigte aber auch die potenziellen Vorteile eines stärker digitalisierten Betriebsmodells auf. Die Teilnahme an den Ratssitzungen blieb erhalten und wurde möglicherweise sogar verbessert, da Feedback und Interaktionen auf Plattformen wie Zoom, WhatsApp und E-Mail florierten.

Blick in die Zukunft

Während Probleme wie Netzinstabilität und unzuverlässige Stromversorgung weiterhin eine Herausforderung darstellen, bleibt die Akademie ihrer digitalen Strategie treu. Es stellt sich eine Zukunft vor, in der digitale Tools alles ermöglichen, von der Beratung bis zur Bildung. Es hat ehrgeizige Pläne, wie die Einrichtung von E-Bibliotheken und die Schaffung eines Wissenschaftsmuseums, um das digitale Engagement und die Bildung zu fördern.


Die Veränderung von Prozessen ist nicht der einzige Bereich mit Chancen und Herausforderungen: neue Fähigkeiten werden auch benötigt. Mitarbeiter in Wissenschaftsorganisationen, die ihre Anpassungsfähigkeit steigern und digitale Chancen nutzen möchten, müssen sich neue digitale Kompetenzen aneignen, um die Funktionsweise der Digitalisierung, die Verwendung und Entwicklung von Software sowie das Verständnis digitaler Systeme und Daten fließend zu beherrschen.22

Ein gutes Beispiel ist der Wissenschaftliche Ausschuss für Meeresforschung (SCOR). Die Fähigkeit, mithilfe digitaler Sensoren und Tools riesige Datenmengen zu erstellen, erforderte für das Unternehmen die Entwicklung neuer Fähigkeiten im digitalen Datenmanagement (Fallstudie 7).

Die Einbindung neuer Fähigkeiten in die Automatisierung kann Wissenschaftsorganisationen großes Einsparpotenzial bieten. Jede wiederholbare Aktion kann ein Ziel für die Automatisierung mithilfe vernetzter Systeme und Roboter sein. Dabei geht es nicht darum, Personal auszutauschen; Menschen sind für die Steuerung, Überwachung und Erweiterung automatisierter Prozesse von entscheidender Bedeutung. Aber durch Automatisierung können Wissenschaftsorganisationen den Zeitaufwand ihrer Mitarbeiter für administrative und geringwertige Aufgaben reduzieren, die in Managementprozessen häufig vorkommen. Automatisierung kann auch effizientere Forschungsprozesse, Datenerfassung und Hypothesentests unterstützen. Um dies jedoch nutzen zu können, müssen Wissenschaftsorganisationen neue Fähigkeiten einbauen und Menschen für die Führung der Roboter ausbilden.23

References:

  1. Dondi, M., Klier, J., Panier, F. und Schubert, J. (2018). „Definition der Fähigkeiten, die die Bürger in der Arbeitswelt der Zukunft benötigen werden“, McKinsey & Company, 25. Juni. Verfügbar um: https://www.mckinsey.com/industries/public-sector/our-insights/defining-the-skills-citizens-will-need-in-the-future-world-of-work
  2. Bughin, J., Hazan, E., Lund, S., Dahlström, P., Subramaniam, A. und Wiesinger, A. (2018). „Skill Shift: Automatisierung und die Zukunft der Belegschaft“, McKinsey Global Institute, 23. Mai. Verfügbar um: https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/skill-shift-automation-and-the-future-of-the-workforce

Fallstudie 7: Wissenschaftlicher Ausschuss für Meeresforschung

„Wir brauchen einen einfacheren und effizienteren Zugriff auf Daten.“

 

SCOR ist eine internationale Nichtregierungsorganisation, die wissenschaftliche Untersuchungen im Bereich der Meeresforschung fördert.

Die Herausforderung

Mit der Erweiterung der technischen Möglichkeiten der Meeresforschung nehmen auch das Volumen und die Komplexität der Daten zu. Die schiere Größe der generierten Daten sowie die Notwendigkeit der Zusammenarbeit zwischen globalen Teams stellen erhebliche Herausforderungen dar. SCOR erkannte die Notwendigkeit eines effizienten digitalen Datenmanagements und verbesserter Kommunikationstools, um eine kontinuierliche und effektive wissenschaftliche Zusammenarbeit sicherzustellen. Ein Hauptaugenmerk von SCOR liegt auf der Bereitstellung effektiver und nachhaltiger digitaler Datenplattformen innerhalb von Projekten.

Hervorgehobene digitale Plattformen

  • Das International Quiet Ocean Experiment erstellt eine Metadatenbank mit Meeresgeräuschbeobachtungen (mehr als 5,000 Datensätze). Darüber hinaus versucht eine Arbeitsgruppe, eine globale Bibliothek biologischer Unterwassergeräusche zu entwickeln, die die Zugänglichkeit verbessern und neue Rechenfunktionen des maschinellen Lernens zur Identifizierung von Geräuschen nutzen soll.
  • Das GEOTRACES-Projekt, das Daten über Spurenelemente und Isotope im Ozean sammelt, geht auf die Notwendigkeit ein, Daten zu konsolidieren und öffentlich zugänglich zu machen. Vor diesem Hintergrund bereitet das GEOTRACES Data Assembly Center (GDAC) Daten für die Archivierung zur langfristigen Nutzung vor und gibt alle drei bis vier Jahre Zwischendatenprodukte heraus. SCOR unterstützte die Nachhaltigkeit des GEOTRACES-Datensatzes durch die Bereitstellung des GDAC durch das British Oceanographic Data Centre.

Auswirkungen und Erkenntnisse

Digitale Plattformen haben nicht nur riesige Datenmengen zugänglich gemacht, sondern auch die globale Zusammenarbeit gefördert. Dadurch werden Lücken geschlossen und sichergestellt, dass Wissenschaftler weltweit Zugriff auf die gleichen Informationen haben.


Änderungen in Prozessen und Fähigkeiten haben unweigerlich Auswirkungen Unternehmenskultur.24 Dafür gibt es viele Beispiele: Der Aufstieg der Fernarbeit hat die Erwartungen an die Work-Life-Balance verändert; Die Einführung von Tools wie E-Mail, Slack oder Microsoft Teams verändert die Erwartungen der Menschen an Antwortzeiten. und die Geschwindigkeit, mit der sich Fähigkeiten verändern, erfordert Schulungen, um eine kontinuierliche Verbesserung zu unterstützen.

Jede dieser Veränderungen ist Herausforderung und Chance zugleich. Indem Organisationen den Kulturwandel annehmen und unterstützen, können sie neue Möglichkeiten schaffen und integrativer, effizienter, innovativer und wirkungsvoller werden. Der Schlüssel liegt darin, die Chancen zu erkennen und sie strategisch in das Organisationsgefüge zu integrieren: Einstellung von Talenten aus der ganzen Welt dank der Umsetzung von Fernarbeitsrichtlinien; Förderung von Echtzeit-Zusammenarbeitsprozessen, um das Hin- und Hersenden von E-Mail-Anhängen zu reduzieren; und Entwicklung kontinuierlicher Verbesserungsprogramme, die Mitarbeiter und Mitglieder schulen.

Wenn Organisationen nicht in der Lage sind, sich schnell an Veränderungen anzupassen, stehen sie vor Herausforderungen strategische Risiken. In der Geschäftswelt sind die Beweggründe für die digitale Transformation von Prozessen, Fähigkeiten, Kulturen und Geschäftsmodellen häufig mit Risiken verknüpft. Dies basiert auf harten Erfahrungen: Etablierte Unternehmen wie Kodak und Blockbuster gingen in die Geschichte ein, weil sie nicht effektiv auf digitale Veränderungen – wie die Digitalkamera und Video-on-Demand – reagierten. Ebenso sahen sich traditionelle Medienunternehmen, die sich nicht schnell auf den Online-Journalismus umstellten, mit einer sinkenden Leserschaft konfrontiert, da das Publikum auf digitale Nachrichtenplattformen abwanderte.25 Der „Winner-takes-all“-Charakter vieler digitaler Produkte, wie er bei Plattformen wie Google und Facebook zu beobachten ist, erhöht das Risiko für diejenigen Unternehmen, die Konkurrenz durch neue Plattformen sehen.26

Obwohl sich die oben genannten Beispiele auf gewinnorientierte Unternehmen beziehen, sind Wissenschaftsorganisationen nicht vollständig vor strategischen Risiken gefeit. Es gibt neue „dezentrale autonome Organisationen“ (DAOs), die mit verschiedenen Formen der Verbindung und Organisation rund um die Wissenschaft experimentieren.27 Beispiele umfassen VitaDAO, Labor-DAO und für DeSci-Stiftung. Hierbei handelt es sich um Mitgliederorganisationen, in denen die Zusammenarbeit auf „intelligenten Verträgen“ und anderen Innovationen basiert, die neue digitale Technologien wie die Blockchain nutzen. Sie stellen eine andere Art dar, das gleiche Gefühl der Verbundenheit, Zusammenarbeit und Zugehörigkeit zu vermitteln – jedoch angepasst an eine Generation von Wissenschaftlern und Forschern, die Digital Natives sind.

Ob diese (oder andere digitale Organisationen) eine Bedrohung für die Wissenschaftsorganisationen von heute darstellen, wird davon abhängen, ob diese älteren Organisationen digitale Prozesse anpassen und integrieren können, die den Bedürfnissen der im digitalen Zeitalter aufgewachsenen Wissenschaftler gerecht werden. Organisationen, die sich nicht an den digitalen Wandel anpassen, könnten Schwierigkeiten haben, junge Wissenschaftler anzuziehen oder zu halten, die moderne Tools und Plattformen erwarten. Aber wir alle können von diesen neuen Formen von Digital-First-Organisationen lernen oder sogar mit ihnen zusammenarbeiten und potenzielle Bedrohungen in goldene Chancen verwandeln.

References:

  1. Buchanan, J., Kelley, B. und Hatch, A. (2016). „Digitaler Arbeitsplatz und Kultur: Wie digitale Technologien die Belegschaft verändern und wie Unternehmen sich anpassen und weiterentwickeln können“, Deloitte. Verfügbar unter: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/human-capital/us-cons-digital-workplace-and-culture.pdf
  2. Solis, B. (2014). „Digitaler Darwinismus: Wie disruptive Technologie die Wirtschaft nachhaltig verändert“, Kabelgebunden, 24. April. Verfügbar um: https://www.wired.com/insights/2014/04/digital-darwinism-disruptive-technology-changing-business-good/
  3. Barwise, P. und Watkins, L. (2018). „Neun Gründe, warum es auf den Tech-Märkten alles gibt“, Rezension der London Business School, 18. Juli. Verfügbar um: https://www.london.edu/think/nine-reasons-why-tech-markets-are-winner-take-all
  4. Hamburg, S. (2021). „Aufruf, sich der dezentralen Wissenschaftsbewegung anzuschließen“, Natur, 600, S. 221. doi: 10.1038/d41586-021-03642-9

Umfrageergebnisse zu ISC-Mitgliedern

Bei der Mitgliederbefragung wurden die Befragten gebeten, ihr Kompetenzniveau in drei Bereichen (Engagement, Mitgliederservice und Management) zu kategorisieren. Es ist interessant festzustellen, dass Unternehmen in allen Kategorien häufig ein einheitliches Qualifikationsniveau aufwiesen, insbesondere in den Extrembereichen (entweder niedrig oder hoch in allen Bereichen). Dies weist darauf hin, dass Fähigkeiten im Allgemeinen nicht in einem Bereich, sondern im gesamten Unternehmen entwickelt werden.

Es gab jedoch einige Nuancen: Einige Organisationen waren in einem oder zwei Bereichen hervorragend, während sie in einem anderen zurückblieben. zum Beispiel Organisationen mit geringem Kompetenzniveau im Engagement und mittlerem Kompetenzniveau im Management, die jedoch über mittleres oder hohes Kompetenzniveau im Mitgliederservice verfügen (drei bzw. fünf Organisationen).

Die Umfrage befasste sich auch mit den wichtigsten Herausforderungen, mit denen ISC-Mitglieder in Bezug auf digitale Integration, Fähigkeiten und Daten konfrontiert sind.

Was sind die größten Herausforderungen, vor denen Ihr Unternehmen in Bezug auf die Digitalisierung steht?

Förderung der digitalen Kompetenz bei Mitarbeitern und Mitgliedern/Benutzern23%
Die Notwendigkeit, Personal weiterzubilden oder einzustellen23%
Daten erheben, verwalten und nutzen20%
Sicherstellen, dass alle Mitglieder/Benutzer auf digitale Dienste zugreifen können18%
Gewährleistung digitaler Sicherheit und Privatsphäre18%
Mittel finden, um in die benötigten Geräte, Software oder Infrastruktur zu investieren18%
Zeit finden, um zu planen/sich auf das Digitale zu konzentrieren16%
Das Vertrauen der Öffentlichkeit in die Wissenschaft erhalten14%
Einige Aspekte unserer Organisation sind digital ausgereifter als andere14%
Balance zwischen wissenschaftlicher Strenge und digitaler Geschwindigkeit und Agilität11%
Burnout und Arbeitsbelastung der Mitarbeiter durch intensive Fernarbeitsanforderungen (z. B. Zoom-Müdigkeit, Informationsüberflutung)11%

Mit Blick auf die Zukunft stellten sich für die meisten ISC-Mitglieder schließlich heraus, dass Ethik und Verfahren zur Erfassung von Mitgliederdaten ein zentrales Anliegen sind. Dies zeigt erneut, wie wichtig Datenkompetenzen und -wissen für Unternehmen in diesem Bereich sind.

Bei einem abschließenden Ergebnis ging es darum, die Priorität der Befragten zu verstehen, damit sie Fortschritte beim Aufbau ihrer digitalen Programme erzielen können. Insgesamt hatten sie das Gefühl, dass sie digitale Trends und Möglichkeiten besser verstehen müssten.

WELCHE FÄHIGKEITEN, WISSEN ODER VERHALTENSWEISEN MÜSSEN IHRE ORGANISATION IN DEN NÄCHSTEN 18 MONATEN VERBESSERN, UM MIT DIGITALEN FORTSCHRITTEN ZU KOMMEN

Schlüsselfragen zum Nachdenken

  1. Organisatorische Struktur
    » Wie gestaltet Ihre Organisation ihre Struktur und Abläufe um, um anpassungsfähiger zu sein?
    digitales Zeitalter?
    » Welche Schritte unternehmen Sie für den Übergang von einer traditionellen zu einer agileren Organisation?
    Strukturen?
    » Beschäftigen Sie Menschen mit digitalen Fähigkeiten und Kenntnissen in leitenden Positionen – in Vorständen oder
    Führungsteams?
  2. Teamfähigkeiten
    » Welche Initiativen gibt es, um Ihre Teammitglieder weiterzubilden und sicherzustellen, dass sie dafür gerüstet sind?
    das Potenzial digitaler Tools nutzen?
    » Wie fördern Sie eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Anpassung angesichts von
    sich schnell verändernde digitale Tools?
  3. Automatisierung umarmen
    » In welchen Betriebsbereichen Ihres Unternehmens erwägen Sie die Automatisierung, um sie voranzutreiben?
    Effizienz?
    » Wie stellen Sie sicher, dass die menschliche Note auch bei zunehmender Automatisierung im Mittelpunkt bleibt?
    eine größere Rolle?
  4. Datenmanagement
    » Welche Strategien haben Sie angewendet, um die wachsenden Datenmengen zu verwalten?
    digitale Werkzeuge?
    » Wie stellen Sie die Nachhaltigkeit und Zugänglichkeit der Daten sicher, insbesondere langfristig?
    Projekte?
  5. Unternehmenskultur
    » Wie fördern Sie eine Kultur, die für den digitalen Wandel empfänglich ist und ihn als Herausforderung betrachtet?
    Chance statt Bedrohung?
    » Welche Mechanismen gibt es, um Rückmeldungen zu kulturellen Veränderungen zu sammeln und sicherzustellen, dass diese stattfinden?
    mit den Kernwerten Ihrer Organisation übereinstimmen?
  6. Risikomanagement
    » Wie erkennen und bewältigen Sie die potenziellen Risiken im Zusammenhang mit der Digitalisierung?
    Transformation?
    » Auf welche Weise bereiten Sie Ihr Unternehmen darauf vor, in einem sich ständig weiterentwickelnden Umfeld agil und anpassungsfähig zu bleiben?
    digitale Landschaft?
  7. Zusammenarbeit und interdisziplinäre Integration
    » Wie nutzen Sie digitale Tools, um die interdisziplinäre Zusammenarbeit zu fördern?
    Innovation?
    » Welche Plattformen oder Strategien haben Ihrer Meinung nach die Zusammenarbeit am effektivsten verbessert?
    und Zusammenhalt innerhalb der wissenschaftlichen Gemeinschaft?
  8. Die Generation der Digital Natives
    » Wie passt Ihre Organisation ihre Strategien an, um den Bedürfnissen von Wissenschaftlern gerecht zu werden?
    Forscher, die Digital Natives sind?
    » Welche Schritte unternehmen Sie, um sicherzustellen, dass Ihre digitalen Prozesse bei jüngeren Menschen Anklang finden?
    Mitglieder und gewinnen Sie sie für Ihre Organisation?

Zusammenfassung

Das digitale Zeitalter bietet Wissenschaftsorganisationen enorme Möglichkeiten, ihre Geschäftstätigkeit zu verbessern, ihre Reichweite zu vergrößern und ihre Wirkung zu steigern.

Wie dieser Bericht zeigt, gibt es jedoch keinen einheitlichen Ansatz für die digitale Transformation. Organisationen gehen von unterschiedlichen Ausgangspunkten aus und konzentrieren ihre Transformationsbemühungen auf der Grundlage ihrer einzigartigen Kontexte auf verschiedene Bereiche. Beispielsweise hat die Royal Society ihre Position und ihr Wissen genutzt, um Möglichkeiten zu finden, mithilfe von SEO ein breiteres Publikum zu erreichen (Fallstudie 1), während sich die Global Young Academy darauf konzentriert hat, wie sie Mitglieder mit besonderen Bedürfnissen am besten einbinden kann (Fallstudie 2). ). Die WAU hat die Möglichkeit gesehen, ihr Modell zu überarbeiten, um eine globalere Mitgliedschaft zu erreichen (Fallstudie 4).

Im Großen und Ganzen werden in diesem Bericht drei Bereiche mit Chancen identifiziert:

Erstens ermöglichen digitale Verbindungen Organisationen, Barrieren zu überwinden und sinnvolle Interaktionen mit verschiedenen Interessengruppen zu fördern. Allerdings stellt die digitale Kommunikation für viele Mitglieder einen entscheidenden Kompetenzmangel dar, sodass Kapazitätsaufbau und Fokussierung erforderlich sind.

Zweitens können digitale Plattformen und Tools dazu beitragen, durch neue Produkte, Dienstleistungen und Erfahrungen Werte zu schaffen und zu liefern, oft schnell und in großem Umfang. Der Hub, den das OWSD für seine Mitglieder aufbaut (Fallstudie 5), ist ein gutes Beispiel dafür, aber dies erfordert Investitionen und Engagement für die Entwicklung unter Berücksichtigung der Benutzer.

Drittens ist die Anpassung von Teamfähigkeiten, Organisationsstrukturen und Prozessen entscheidend, um agil zu bleiben. Die Pandemie hat dies der Nigerian Academy of Science aufgezwungen (Fallstudie 6), und sie hat davon profitiert. Doch die Veränderung von Teams, Strukturen und Prozessen ist nie einfach und erfordert ein tiefes Verständnis dafür, warum Veränderungen angestrebt werden und wie der Erfolg aussehen wird.

Während die Digitalisierung Wissenschaftsorganisationen viele Chancen verspricht, bringt der digitale Wandel auch Herausforderungen in Bezug auf Änderungsmanagement, Qualifikationsdefizite, kulturelle Entwicklung und die Balance zwischen Tradition und Innovation mit sich. Ein differenzierter Ansatz ist unerlässlich. Unternehmen müssen ihre eigene, einzigartige digitale Reise planen, die auf ihren Zweck und ihre Werte abgestimmt ist. Zusammenarbeit und Erfahrungsaustausch, wie sie durch Netzwerke wie das ISC ermöglicht werden, sind von unschätzbarem Wert.

Die digitale Transformation ist keine einmalige Initiative, sondern ein fortlaufender Prozess des Experimentierens, Feedbacks und Lernens. Bei der digitalen Transformation geht es sowohl um Menschen und Kultur als auch um Werkzeuge. Durch eine durchdachte Umsetzung können Wissenschaftsorganisationen mehr Nachhaltigkeit, Inklusion und Wirkung erreichen. Obwohl Risiken bestehen, überwiegt das Ausmaß der Chancen, die die Digitalisierung bietet, bei weitem – insbesondere da Entwicklungen in der KI nun versprechen, den digitalen Wandel in der Gesellschaft zu beschleunigen.

Für Organisationen, die mit der Technologie Schritt halten und gleichzeitig ihrer Mission treu bleiben und sich einen Geist der Offenheit und des Lernens aneignen möchten, verspricht die Digitalisierung engagiertere Mitglieder, mehr Wirkung und mehr Relevanz.


Bild von GarryKillian auf Freepik

Zum Inhalt