Les organisations scientifiques à l’ère du numérique

Le document de discussion synthétise les résultats d'une vaste enquête, d'entretiens détaillés et d'études de cas impliquant des membres de l'ISC. Il sert à la fois de reflet actuel de la situation numérique dans la communauté scientifique et de guide pour les organisations qui se lancent dans leur transition numérique.

Les organisations scientifiques à l’ère du numérique

Que signifie « numérique » dans le contexte des organisations scientifiques ? Et comment peuvent-ils en bénéficier ?

L'exploration de ces questions fondamentales, à travers des ateliers et des enquêtes, a abouti à une collection d'études de cas diverses, qui illustrent comment la numérisation peut être exploitée pour créer des liens plus profonds, générer de la valeur de manière nouvelle et transformer les structures organisationnelles et les modèles opérationnels. La numérisation ne consiste pas seulement à adopter de nouvelles technologies, mais également à adopter un changement culturel qui redéfinit la manière dont les communautés scientifiques se connectent, collaborent et créent de la valeur.

L'ISC souhaite poursuivre cette conversation avec ses membres tout au long de 2024 et au-delà, alors qu'il fait face à l'explosion des grands modèles de langage et d'autres outils d'intelligence artificielle (IA) générative et aux opportunités et menaces qu'ils présentent, dans le travail quotidien et pour la société dans son ensemble.

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Lire en ligne : Les organisations scientifiques à l'ère numérique

Éditeur : Conseil international des sciences
Date: Avril 2024
DOI: 10.24948 / 2024.05

Lisez le rapport dans la langue de votre choix en le sélectionnant dans le menu supérieur.

Préface

En 2022, le Secrétariat du Conseil scientifique international (ISC) s'est lancé dans un voyage numérique transformateur. Cette initiative est née de la compréhension du besoin urgent d'une organisation de membres inclusive et orientée vers le monde pour s'adapter aux transformations numériques qui remodèlent notre vie professionnelle, récréative et quotidienne dans diverses communautés du monde entier. Initialement conçu comme un exercice pour l'équipe de communication visant à améliorer les compétences et les capacités numériques de l'ISC, le projet a rapidement évolué pour se concentrer sur la garantie de l'agilité dans l'adaptation au paysage numérique en constante évolution. Il est important de noter que l'ISC a cherché à impliquer ses membres dans ce voyage, sachant que la force de l'ISC est intrinsèquement liée à la solidité de ses membres. Une enquête auprès des membres a permis d'identifier plusieurs études de cas pertinentes où les apprentissages et les parcours des membres de l'ISC pourraient être partagés avec d'autres.

Ce rapport se penche sur le concept aux multiples facettes du « numérique », un terme qui a considérablement évolué au fil du temps, influençant à la fois les aspects technologiques et culturels des organisations. L'exploration de l'ISC commence par la question fondamentale : que signifie « numérique » dans le contexte des organisations scientifiques ? Cette question a été posée à un groupe diversifié d'employés et de membres lors des ateliers de l'ISC fin 2022, ce qui a donné lieu à un éventail d'interprétations qui vont de l'utilisation d'outils en ligne pour une connectivité améliorée à une vision plus large et globale du numérique comme partie intégrante de vivre au 21ème siècle.

Dans ce document, nous adoptons cette dernière perspective, permettant d'examiner les innombrables façons dont la numérisation remodèle les activités et les méthodologies des membres et des organismes affiliés de l'ISC. L'ISC se concentre sur l'impact transformateur des technologies numériques sur les organisations scientifiques, en soulignant à la fois les opportunités et les défis que cela présente.

Au cœur de ces résultats se trouve l'enquête menée début 2023 auprès de diverses organisations membres de l'ISC, notamment des académies nationales, des syndicats et des organismes affiliés. L'enquête n'a pas été conçue comme une étude scientifique rigoureuse mais plutôt comme un baromètre permettant d'évaluer l'engagement et les capacités numériques des membres de l'ISC. Il a fourni une plate-forme permettant d'identifier les membres ayant des résultats ou des commentaires intéressants, qui ont ensuite été interrogés pour obtenir des informations complémentaires. Ces entretiens ont abouti à la présentation d'études de cas lors de la réunion à mi-mandat des membres de l'ISC en mai 2023.

Les études de cas présentées dans ce rapport témoignent des stratégies numériques innovantes utilisées par les membres de l'ISC. Ils illustrent comment la numérisation peut être exploitée pour créer des liens plus profonds, générer de la valeur de manière innovante et transformer les structures organisationnelles et les modèles opérationnels. De la stratégie de contenu axée sur l'optimisation des moteurs de recherche (SEO) de la Royal Society à l'approche centrée sur les membres de la Global Young Academy, ces informations offrent un aperçu du paysage numérique dynamique au sein des organisations scientifiques.

Ce rapport explore les principaux domaines d'opportunité – créer des connexions numériques plus profondes, générer de nouvelles valeurs et des modèles organisationnels évolutifs – et vise à inspirer les membres de l'ISC et d'autres organisations scientifiques dans leur parcours de transformation numérique. Il explore comment la numérisation ne consiste pas seulement à adopter de nouvelles technologies, mais également à adopter un changement culturel qui redéfinit la manière dont les communautés scientifiques se connectent, collaborent et créent de la valeur.

L'ISC souhaite poursuivre cette conversation avec ses membres tout au long de 2024 et au-delà, alors qu'il fait face à l'explosion des grands modèles de langage et d'autres outils d'intelligence artificielle (IA) générative et aux opportunités et menaces qu'ils présentent, dans le travail quotidien et pour la société dans son ensemble.

L'ISC exprime sa sincère gratitude à tous les membres qui ont participé à l'enquête et contribué aux études de cas. Leurs idées et expériences constituent la pierre angulaire de ce rapport, offrant des perspectives précieuses sur les parcours numériques des organisations scientifiques.
Je remercie également Zhenya Tsoy, responsable principale des communications et responsable numérique de l'ISC, qui a eu la prévoyance d'ouvrir la conversation avec Nick Scott, qui a dirigé ensemble cette discussion.

Ce document a été créé pour servir de source d'inspiration et de conseils aux membres de l'ISC et à d'autres organisations scientifiques alors qu'ils continuent d'évoluer et de prospérer à l'ère numérique.

Alison Meston
Directrice des communications
Conseil scientifique international

Digital : Un impact technologique et culturel sur les organisations

Pour répondre aux menaces existentielles critiques auxquelles l’humanité est confrontée, les organisations scientifiques doivent être robustes et agiles pour garantir que la science est forte et pertinente. Mais la nature, la portée et l’étendue de ce qu’est et fait une organisation changent à mesure que la technologie et la culture évoluent. Cela est particulièrement vrai à l’ère du numérique.

Alors, que signifie « numérique » ? Lorsque cette question a été posée au personnel et aux membres lors d'un atelier de l'ISC fin 2022, l'opinion était partagée entre deux définitions :

  • Le numérique consiste à être accessible en ligne. Cela signifie utiliser des outils en ligne pour se connecter, communiquer, s'engager, partager des informations et collaborer.
  • Le numérique est la façon dont nous vivons au 21e siècle. Il englobe tout. Cela n’est pas lié au fait d’être en ligne mais englobe la vie et la connexion entre les personnes et/ou les machines.

Il n’est pas rare de constater qu’il n’existe pas de compréhension commune du mot « numérique » ; le sens a changé au fil du temps et son utilisation dépend du contexte ainsi que de l'expérience et des points de vue de chaque individu. Par exemple, la « transformation numérique » est un sujet qui suscite une attention intense dans le monde des affaires, mais elle peut être utilisée pour tout décrire, depuis de petits changements – comme la création de nouveaux produits et services – jusqu'à la restructuration globale des opérations, des cultures et des produits de l'entreprise pour en tirer parti. des technologies numériques.

Ce document, élaboré pour les membres de l'ISC et ses organismes affiliés, utilisera largement cette dernière définition : en supposant que « le numérique est la façon dont nous vivons au 21e siècle ». Il examinera combien d'aspects de ce que font les membres de l'ISC - et comment ils le font - changent à l'ère numérique, ainsi que les opportunités et les défis que ces changements créent.

L'objectif de ce rapport est d'offrir une inspiration et des conseils aux membres de l'ISC et à d'autres organisations scientifiques alors qu'ils avancent dans leur propre parcours de transformation numérique, quelle que soit la manière dont ils choisissent de définir le mot « numérique ».

Une note sur le sondage et les entrevues auprès des membres

Ce document intègre les résultats d'une enquête en ligne auprès des membres de l'ISC. L'enquête a été entreprise début 2023 et comprenait 44 réponses provenant d'académies nationales, de syndicats, de membres affiliés et d'organismes dotés de secrétariats dans le monde entier (47 % en Europe). La taille des répondants variait depuis les petites organisations composées uniquement de bénévoles (4 réponses) et celles comptant moins de 25 membres (18 réponses) jusqu'aux plus grandes organisations comptant plus de 200 membres (15 réponses).

Les répondants étaient principalement soit des cadres (17 réponses), soit des responsables des communications ou d'autres rôles de soutien (12 réponses). La participation à l'enquête était facultative.

L'enquête n'a pas été conçue comme un exercice scientifique, mais pour offrir un premier baromètre de ce que font les membres de l'ISC en matière de numérique et de ce qu'ils pensent de leur capacité organisationnelle lorsqu'il s'agit d'intégrer le numérique dans leur stratégie organisationnelle.

L'ISC visait à identifier les membres qui ont proposé des résultats intéressants ou fait des commentaires perspicaces qui pourraient ensuite être interviewés pour plus d'informations et pour présentation lors de la réunion à mi-mandat des membres de l'ISC en mai 2023. Des représentants de neuf organisations membres ont été interviewés et ce rapport comprend un aperçu de leurs cas.

Opportunités pour les organisations scientifiques à l’ère numérique

La plupart des membres de l'ISC qui ont répondu à l'enquête ont estimé qu'ils « progressaient » dans le numérique (figure 1). Ces Membres considèrent le numérique comme faisant partie de leur stratégie mais ne l’ont pas intégré dans tout ce qu’ils font. Même s’ils investissent activement dans la technologie et développent leurs compétences, ils estiment qu’il leur reste encore du chemin à parcourir dans leur parcours numérique.

Il existe trois grands domaines d’opportunités pour les organisations scientifiques :

  1. Créer des connexions numériques plus nombreuses et plus profondes avec les membres, d’autres parties prenantes ou publics.
  2. Créer de la valeur de manière nouvelle et plus rapidement.
  3. Changer les compétences, les structures organisationnelles et les modèles opérationnels pour atteindre des objectifs nouveaux ou différents.

Ce rapport examinera chacun tour à tour, décrivant le contexte et la pertinence de chaque domaine pour les membres de l'ISC, examinant les résultats pertinents de l'enquête et présentant des études de cas de membres de l'ISC qui ont travaillé pour concrétiser ces opportunités.

Domaine 1 : Créer des connexions numériques plus nombreuses et plus profondes

L'ère numérique a toujours eu le potentiel de révolutionner la façon dont les organisations – y compris les membres de l'ISC – se connectent avec les gens : leurs membres, leur public, leurs parties prenantes, leur personnel et au-delà.

Dans le monde physique, il y a toujours un compromis entre portée et richesse : atteindre davantage de personnes compromet la richesse, l’intensité et la profondeur de leurs expériences. [1] Un bon exemple est une conférence scientifique traditionnelle en personne, dont la portée est limitée, mais dont les expériences sont profondes et riches (c'est-à-dire sophistiquées et de haute qualité).

Dans le monde numérique, cependant, cette dynamique change. La portée organisationnelle peut être étendue sans sacrifier la qualité du contenu et de l'expérience. En fait, la capacité de créer des expériences uniques et riches peut donner aux organisations une plus grande portée.2
Les moteurs de recherche Internet récompensent un contenu plus riche et plus unique, le proposant à un plus grand nombre de personnes et augmentant sa portée.3 Au Royaume-Uni, la Royal Society a créé tout un programme pour tirer parti de cette situation, créant un contenu riche spécialement conçu pour attirer de nouveaux publics en ciblant des mots-clés Google très recherchés (étude de cas 1).

La portée supplémentaire d’un contenu riche ne s’arrête pas à la possibilité qu’il soit mieux classé dans les résultats des moteurs de recherche ; Lorsque des scientifiques et d’autres parties prenantes voient un contenu qui correspond à leurs intérêts, ils peuvent le partager sur leurs réseaux en ligne, via LinkedIn, Academia.edu ou ResearchGate, par exemple. Ces sites de réseautage universitaire et ces éditeurs scientifiques commerciaux élargissent leurs connexions grâce à de vastes bases de données numériques, offrant aux scientifiques à la fois une portée et une richesse de contenu.

Références:

  1. Evans, P. et Wurster, TS (2000). « Soufflé en morceaux : comment la nouvelle économie de l'information transforme la stratégie », Harvard Business Press, 1er janvier. Disponible à: https://www.bcg.com/publications/2000/strategy-technologydigital-blown-to-bits
  2. Evans, P. et Wurster, TS (2000). « Soufflé en morceaux : comment la nouvelle économie de l'information transforme la stratégie », Harvard Business Press, 1er janvier. Disponible à: https://www.bcg.com/publications/2000/strategy-technologydigital-blown-to-bits
  3. Google (nd) Guide de démarrage de l'optimisation des moteurs de recherche (SEO) – Aide Google. Disponible à: https://support.google.com/webmasters/answer/7451184?hl=en/

Étude de cas 1 : La Royal Society atteint de nouveaux publics grâce aux moteurs de recherche

« Nous atteindrons un public plus large et influencerons les politiques publiques.
en créant du contenu spécialement conçu pour Google ».

 

La Royal Society est une institution vaste et complexe. Ses résultats couvrent des revues, des subventions scientifiques, des travaux politiques, des programmes industriels, des ressources scolaires et des événements d'engagement public.

Le défi

Avec un si large éventail de produits, le site Web de la Royal Society doit servir efficacement des publics variés. Permettre aux visiteurs de trouver rapidement des informations pertinentes est primordial, mais garantir que ce contenu soit visible sur les moteurs de recherche constitue un défi.

Le projet de transformation du site internet

Le projet de transformation du site Web de la Royal Society a actualisé la conception du site et amélioré le balisage du contenu en arrière-plan. Cela permet une présentation plus efficace d'informations plus riches dans différents domaines et permet aux moteurs de recherche de mieux recommander du contenu en fonction du comportement et des préférences des utilisateurs.

Les stratégies

  • Engagement des parties prenantes : La Royal Society a mené des entretiens avec des parties prenantes internes et externes pour affiner la navigation du site Web. Les informations qui en ont résulté ont permis de clarifier les domaines de discorde, menant finalement à la nouvelle conception Web.
  • Décisions basées sur l'analyse : la Royal Society a utilisé des outils d'analyse pour évaluer le flux des visiteurs et la manière dont les utilisateurs interagissent avec les différentes sections du site Web, soutenant ainsi le développement d'une conception efficace et conviviale.
  • SEO et engagement du public : avant le début du projet de transformation actuel, la Royal Society reconnaissait que 60 % de son trafic Web provenait de la recherche organique de Google. Cela a souligné l'importance du référencement – ​​le processus d'adaptation du contenu et de la structure du site pour améliorer le classement des pages dans les moteurs de recherche tels que Google. Pour améliorer le référencement, la Royal Society utilise désormais un format de questions et réponses sur les pages des rapports politiques et pour les informations de base sur des sujets importants tels que le changement climatique et la perte de biodiversité. Les questions sur ces pages imitent les types de requêtes que les gens saisissent généralement dans les moteurs de recherche. En répondant directement à ces questions et en intégrant la recherche par mots clés, le contenu répond véritablement aux besoins des utilisateurs tout en augmentant sa portée – le contenu de la Royal Society étant sélectionné comme « extrait vedette » de Google en haut des pages de résultats des moteurs de recherche pour certains sujets.

L'impact

Les analyses du site Web démontrent que le travail entrepris jusqu'à présent sur le site a augmenté le trafic et soutenu la perception du public à l'égard de la Royal Society, notamment en créant du contenu spécialement conçu pour Google. Lorsque le site Web entièrement mis à jour sera lancé en 2024, on espère que cela élargira encore sa portée. Bien que mesurer l’impact tangible soit un défi, informer le public et partager les connaissances scientifiques via le site Web constitue un objectif important.

Les problèmes pratiques liés à l'accès et à la disponibilité d'Internet ne sont plus d'actualité. comme central, car on peut supposer que la plupart des gens auront accès à Internet à une vitesse raisonnable, où qu’ils soient et à chaque fois qu’ils allumeront leur appareil. L’apparition de la pandémie de COVID-19 a accéléré cette situation, les appels vidéo étant devenus un incontournable des interactions personnelles et de la collaboration professionnelle.4 Grâce à l’IA, même les barrières linguistiques peuvent être surmontées, et les personnes parlant des langues différentes peuvent se connecter et discuter de manière relativement transparente.5

Plutôt que la vitesse ou l'accessibilité, le contexte et l’inclusion sont désormais les considérations déterminantes pour les organisations scientifiques souhaitant se connecter avec les gens par voie numérique.

Ce que quelqu’un navigue sur son téléphone tout en regardant la télévision pourrait vouloir faire est très différent de ce qu’un scientifique ou un décideur politique utilise son iPad lors d’une conférence scientifique. L’appareil et les canaux qu’ils utilisent sont également pertinents – tout comme ceux qu’ils ne le sont pas.6

L'inclusion est essentielle : à mesure que les organisations communiquent avec un éventail de personnes de plus en plus diversifié, elles doivent prendre en compte les antécédents, les cultures, les langues, les niveaux de compétences numériques de leur public, etc.7 Pour les organisations scientifiques, l’inclusion signifie également réfléchir à la vie et aux comportements des scientifiques qu’elles souhaitent atteindre, et concevoir des expériences et des produits numériques qui leur conviennent. L'approche de la Global Young Academy en est un excellent exemple : elle s'efforce de comprendre les expériences de ses membres et intègre des fonctionnalités qui respectent leur temps, leurs habitudes et leur vie - notamment en réfléchissant sérieusement à la manière de maintenir l'investissement en temps aussi bas que possible (cas étude 2).

Bibliographie:

  1. Colleen McClain, Emily A. Vogels, Andrew Perrin, Stella Sechopoulos et Lee Rainie. (2021). « Internet et la pandémie », Pew Research Center, (1er septembre). Disponible à: https://www.pewresearch.org/internet/2021/09/01/ Internet-et-la-pandémie/
  2. Jiao, W., Wang, W., Huang, J., Wang, X. et Tu, Z. (2023). « ChatGPT est-il un bon traducteur ? Oui, avec GPT-4 comme moteur", prépublication arXiv, arXiv :2301.08745. est ce que je: https://arxiv.org/abs/2301.08745
  3. Boag, P. (2016). « Concevoir en tenant compte du contexte de l'utilisateur », blog Shopify, 17 mars.
    Disponible à: https://www.shopify.com/partners/blog/97802374-designing-with-the-users-context-in-mind
  4. Westwater, H. (2021). « Inclusion numérique : qu'est-ce que c'est et pourquoi est-ce important ? » The Big Numéro, (6 décembre).
    Disponible à: https://www.bigissue.com/news/social-justice/digital-inclusion-what-is-it-and-why-is-it-important

Étude de cas 2 : L'approche centrée sur les membres de la Global Young Academy

« Nous nous concentrons sur ce que nous pouvons faire pour les membres
plutôt que simplement ce dont nous avons besoin ».

 

La Global Young Academy donne la parole aux jeunes scientifiques et chercheurs du monde entier, favorisant les liens et favorisant leur croissance professionnelle.

Le défi

Les jeunes scientifiques ont des besoins, des habitudes et des préférences de communication distincts, et répondre à un groupe démographique couvrant différents groupes d'âge au sein de la catégorie «jeune» présente un défi unique. La Global Young Academy devait concevoir des produits et des services répondant à ces besoins distincts et les intégrant parfaitement aux modes de vie occupés des professionnels en début de carrière.

Stratégies d'engagement

  • Favoriser la communication de membre à membre : Pour favoriser un sentiment de communauté, en particulier parmi les nouveaux membres, l'organisation a lancé des initiatives telles que la mise en relation des membres avec des « copains » pour l'assemblée générale annuelle et la mise en relation avec des mentors issus d'un groupe d'experts. Cela a facilité le développement professionnel et a abouti à des relations significatives et à long terme.
  • Se concentrer sur les besoins et la valeur des membres : l'académie optimise en permanence ses processus numériques pour garantir qu'ils respectent les contraintes de temps de ses membres. En rationalisant la communication et en répondant aux besoins des membres, l'académie veille à ce que les membres sentent que leur implication en vaut la peine.
  • Comprendre les habitudes et les préférences : reconnaissant que certains membres pourraient pencher vers les canaux de communication modernes, tandis que d'autres valorisent les méthodes traditionnelles, l'académie a cherché à trouver un équilibre. Des examens réguliers des interactions des membres fournissent un aperçu de l’évolution des préférences.

L'impact

En adaptant son approche pour répondre aux besoins et habitudes spécifiques des jeunes scientifiques, la Global Young Academy a créé une communauté solide et engagée. Cette approche centrée sur les membres aide l'académie à trouver un écho plus profond auprès de sa population cible, garantissant ainsi une implication continue et active des membres dans le réseau.


En fin de compte, les expériences médiocres, impersonnelles, non pertinentes ou inauthentiques ne font que réduire la portée des organisations scientifiques. Ils doivent donc développer une compréhension beaucoup plus approfondie des publics clés : leur contexte, leurs limites et la manière de répondre à leurs besoins spécifiques. Heureusement, le domaine numérique fournit aux organisations une abondance de données, et leur exploitation peut conduire à des informations sur le comportement, les préférences et les problèmes des utilisateurs.8 Les organismes scientifiques peuvent exploiter ces données pour affiner leurs offres et mieux répondre aux besoins de leur public. L'Union internationale de chimie pure et appliquée (UICPA) est un exemple d'organisation exploitant les données pour améliorer son offre : elle mène des enquêtes pour comprendre les besoins et les préférences de ses membres, et détermine comment se connecter avec eux en fonction de ces informations (étude de cas 3). . Personnaliser leur approche pour se connecter aux besoins et préférences des différents publics et créer un contenu unique pour des segments de public spécifiques – comme le petit-déjeuner mondial des femmes de l'IUPAC – sont au cœur du fonctionnement de la communication dans le monde numérique.

Enfin, il convient de noter que les connexions facilitées par le numérique ne se limitent pas aux personnes. Aujourd’hui, nous sommes connectés à des objets dotés d’IA, comme nos téléphones portables, nos montres, nos réfrigérateurs, nos enceintes ou nos microscopes.9 Bien que les robots et les objets se comportent différemment des personnes, le contexte, l’inclusion et la participation restent importants. À l’avenir, la Royal Society devra réfléchir sérieusement à l’opportunité et à la manière d’organiser son site Web pour proposer du contenu à des outils tels que ChatGPT et d’autres grands modèles linguistiques.10 De même, l’IUPAC devra peut-être déterminer lesquels de ses membres utilisent des agents d’IA ou des assistants vocaux pour se connecter, et quelle est la meilleure façon d’impliquer ces intermédiaires. La connexion numérique est sur le point de devenir encore plus compliquée.11

Bibliographie:

  1. Brown, B., Kanagasabai, K., Pant, P. et Serpa Pinto, G. (2017). 'Capturer la valeur de vos données clients', McKinsey & Compagnie, 15 mars. Disponible à: https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/capturing-value-from-your-customer-data
  2. Ghosh, I. (2020). 'AIoT : Quand l'intelligence artificielle rencontre l'Internet des objets', Visual Capitaliste, 12 août. Disponible à: https://www.visualcapitalist.com/aiot-when-ai-meets-iot-technology/
  3. Conseil scientifique international (2023). "Un cadre pour évaluer les technologies numériques et connexes en développement rapide : IA, grands modèles linguistiques et au-delà". Conseil scientifique international. Disponible à l'adresse: https://council.science/publications/framework-digital-technologies/
  4. Westcott, K., Arbanas, J., Arkenberg, C., Auxler, B., Loucks, J. et Downs, K. (2023). "Tendances des médias numériques 2023 : immergés et connectés", Insights de Deloitte, 14 avril. Disponible à: https://www2.deloitte.com/uk/en/insights/ industrie/technologie/tendances-de-l'industrie-des-media-2023.html

Étude de cas 3 : Union internationale de chimie pure et appliquée

« Notre espoir est de trouver des moyens de dialoguer avec nos membres
de telle manière qu'ils s'engageront davantage ».

 

L'IUPAC est une organisation mondiale avec une base de membres diversifiée. Avec ses membres variant en taille et en capacité opérationnelle, depuis les grandes entités gérées par des professionnels jusqu'aux plus petites dirigées par des individus, communiquer et interagir efficacement avec tout le monde est un défi.

Le défi : diverses préférences en matière d’engagement numérique

Les diverses organisations membres de l'UICPA ont des préférences de communication variées. Si certains préfèrent les canaux conventionnels comme les e-mails, d’autres préfèrent les plateformes numériques plus modernes. Cela pose un défi important à l'UICPA : comment utiliser au mieux ses ressources limitées pour communiquer avec des publics aux préférences très différentes.

L’enquête sur l’engagement numérique

Pour mieux comprendre les préférences de ses membres et affiner sa stratégie d'engagement, l'UICPA a réalisé une enquête de communication. L’objectif était d’évaluer l’efficacité de ses canaux de communication actuels et d’identifier les domaines à améliorer. Les résultats de l'enquête ont guidé l'UICPA dans l'optimisation de sa stratégie de communication, en particulier dans le domaine des médias sociaux, afin de garantir que les membres sont efficacement engagés et reçoivent des informations pertinentes via leurs canaux préférés.

L'IUPAC a également commencé à créer des événements numériques pour se connecter à des segments spécifiques de son réseau. Le Global Women's Breakfast a commencé comme un événement destiné aux femmes, et est devenu un événement destiné à toute personne souhaitant établir de nouveaux liens dans la communauté mondiale de la chimie. Cela a permis à l'IUPAC de présenter son travail, de se connecter directement avec cette communauté et d'atteindre un public plus large.

Perspectives d'avenir

En utilisant les enseignements de l'enquête sur la communication, l'IUPAC vise à améliorer sa stratégie d'engagement numérique. En adaptant ses méthodes de communication aux préférences du public, l'UICPA espère favoriser des liens plus solides avec sa base diversifiée de membres et garantir que ses messages trouvent un écho.

Informations sur l'enquête des membres de l'ISC

Bien que de nombreuses organisations scientifiques commencent leur parcours de transformation numérique par la communication et l'engagement numériques, l'enquête menée auprès des membres de l'ISC a révélé que c'était le domaine dans lequel ils estimaient que leurs compétences étaient les plus faibles (figure 2). Dans toutes les organisations, la compétence déclarée la plus importante dans ce domaine était les médias sociaux (2.6 sur 4) ; les plus faibles étaient le référencement (1.7/4) et la collecte de fonds numérique (1.3/4). Cela souligne le défi que représente l’amélioration des stratégies numériques pour atteindre et interagir avec le public de manière riche et pertinente.

L’engagement semble cependant être une priorité dans le numérique pour tous les Membres. Même les organisations qui ont déclaré des niveaux de compétence moyens ou faibles en matière d'engagement numérique ont donné la priorité à la diffusion des connaissances scientifiques, indiquant que la sensibilisation et l'engagement sont des objectifs fondamentaux, quel que soit leur niveau de compétence.

En ce qui concerne les principaux obstacles au développement des compétences en matière d'engagement, l'enquête a montré que les membres déclarant des niveaux de compétences inférieurs ont identifié des besoins fondamentaux tels que « une vision claire de ce que nous pourrions réaliser avec le numérique », « la capacité de s'adapter rapidement au changement » et « une compréhension du numérique ». outils'. À mesure que les niveaux de compétences augmentaient, les membres ont souligné des besoins plus complexes : « Compréhension des tendances numériques et de la manière dont elles affectent votre organisation », « Capacité à développer et à intégrer une bonne stratégie numérique » et « Compétences en leadership numérique (par exemple, être plus collaboratif) ».

Questions clés pour la réflexion

  1. Alignement de la stratégie numérique
    » Comment la stratégie numérique actuelle de votre organisation s'aligne-t-elle sur la dynamique changeante du
    portée et richesse à l’ère numérique ?
    » De quelles manières exploitez-vous la puissance d’un contenu riche pour améliorer votre portée ?
  2. Inclusion et contexte
    » Comment votre organisation garantit-elle l'inclusion numérique, en tenant compte des diverses
    origines, cultures, langues et niveaux de compétences numériques ?
    » Adaptez-vous votre contenu numérique et vos stratégies d’engagement en fonction du contexte
    avec lequel votre public interagit ?
  3. Apprentissage continu et rétroaction
    » À quelle fréquence votre organisation recueille-t-elle des commentaires sur ses stratégies numériques et
    des efforts de mobilisation ?
    » Quels mécanismes sont en place pour s'adapter et évoluer en fonction de ces retours ?
  4. Approche centrée sur les membres
    » De quelles manières votre organisation donne-t-elle la priorité aux besoins et préférences de ses membres
    ses initiatives numériques ?
    » Comment veillez-vous à ce que l’engagement des membres soit à la fois significatif et précieux pour le
    les membres eux-mêmes ?
  5. À l'épreuve du futur
    » Comment votre organisation se prépare-t-elle à l'intégration croissante de l'IA et des outils numériques dans
    l’engagement et la communication des membres ?
    » Quelles mesures prenez-vous pour garantir que votre stratégie numérique reste pertinente en tant que technologie
    continue d'évoluer ?

Axe 2 : Créer de la valeur grâce à de nouveaux produits et services, rapidement

Alors que la transformation numérique remodèle tous les aspects de nos vies, les organisations scientifiques se trouvent au carrefour de la tradition et de l’innovation. La révolution numérique offre des opportunités sans précédent pour innover, étendre la portée et créer de la valeur d’une manière inimaginable auparavant – et ce, à une vitesse sans précédent.12

Cela se produit le plus clairement dans la valeur des produits d’information : les publics peuvent trouver une nouvelle valeur dans les produits via les canaux numériques. À l’inverse, une surcharge d’informations rend plus difficile que jamais la mise en évidence de produits et d’informations spécifiques, ce qui conduit à décrire l’ère numérique comme une « économie de l’attention ».13

Le 'longue queue» est un terme qui représente une réelle opportunité pour les organisations scientifiques, et qu'elles comprennent probablement très bien. Le terme fait référence à la dynamique entre coût et abondance. Certains produits grand public sont achetés, consultés ou utilisés en grand nombre, comme cela a toujours été le cas. Mais dans le monde numérique, un grand nombre de niches et d’intérêts limités sont désormais accessibles tout aussi facilement et à moindre coût. Ce phénomène alimente des plateformes comme Amazon, qui prospèrent en proposant une pléthore de produits, des best-sellers aux articles de niche.14

La longue traîne signifie également que les organisations scientifiques travaillant dans des domaines relativement spécialisés et avec des produits relativement spécialisés peuvent les rendre disponibles, sachant que même si le marché de ces produits est petit, il existe. Il ne s’agit donc pas seulement de savoir quels produits ou services les gens choisissent, il s’agit également de savoir quels produits ou services peuvent être commercialisés et à qui.

L’Union Anthropologique Mondiale (WAU) est un exemple d’organisation qui a fait exactement cela : son modèle économique a été transformé en ciblant des niches avec un contenu qui leur est spécifique (étude de cas 4). Être « membre » n’est pas un argument de vente, et l’adhésion ne s’accompagne pas de cotisation annuelle. Au lieu de cela, les gens deviennent désormais membres lorsqu'ils paient pour participer à une activité (un événement, un séminaire ou similaire). Même si l’WAU cible des segments d’audience plus restreints – avec de nombreuses propositions différentes plutôt qu’une seule proposition d’adhésion – elle augmente le nombre de ses membres. Il s’agit d’une stratégie d’adhésion axée sur la longue traîne.

Références:

  1. Hill, LA, Le Cam, A., Menon, S. et Tedards, E. (2022). « Être leader à l'ère numérique : où la transformation numérique peut-elle vous mener ? » Connaissances pratiques de la Harvard Business School. Disponible à l'adresse: https://hbswk.hbs.edu/item/leading-in-the-digital-era-where-can-digital-transformation-take-you
  2. 13 Joie, A. (2021). "L'économie de l'attention : où le client devient le produit", Journal en ligne Business Today, 18 février. Disponible à https://journal.businesstoday.org/bt-online/2021/the-attention-economy-asher-joy
  3. 14 Anderson, C. (2006). La longue traîne : pourquoi l’avenir des entreprises consiste à vendre moins ou plus. Hypérion.

Étude de cas 5 : L'Organisation des femmes et de la science dans les pays en développement

"Nous avons décidé d'abandonner notre modèle d'adhésion traditionnel
et maintenant il y a plus de contacts avec les gens
de l’extérieur de l’organisation ».

 

L'WAU est une organisation faîtière dotée d'une structure bicamérale : l'Union internationale des sciences anthropologiques et ethnologiques pour les membres individuels et le Conseil mondial des associations anthropologiques pour les organisations.

Le défi

Le modèle d'adhésion traditionnel de la WAU était basé sur une structure de cotisation annuelle, offrant aux membres un accès exclusif au contenu et aux événements. Cependant, les limites géographiques et l’évolution démographique du monde universitaire constituent des obstacles importants. De nombreux membres internationaux n'ont pas pu assister aux événements en personne en raison de problèmes logistiques ou du manque de documentation. L'objectif du syndicat d'être inclusif et adaptatif s'est heurté à des obstacles importants.

Évolution numérique

  • Repenser les modèles d'adhésion : L'UMA est passée de son modèle d'adhésion traditionnel à une approche plus ouverte. Désormais, les individus deviennent membres après avoir participé à une activité organisée par la WAU, éliminant ainsi le besoin de campagnes d'adhésion distinctes.
  • Mettre l’accent sur l’inclusion : l’inclusion a été l’un des principaux facteurs de motivation de ce virage numérique. L'WAU souhaitait répondre aux besoins des membres mondiaux qui ne pouvaient pas assister aux événements sur place en raison de diverses contraintes, mais pouvaient plus facilement participer à des événements et activités numériques ou améliorés par le numérique.
  • Diversification de la communication : La communication de l'WAU est devenue plus ouverte et transparente. Au lieu d’attendre que les membres les contactent, ils essaient désormais activement de les atteindre sur plusieurs plateformes.

Impact et enseignements

La nouvelle approche a permis à l'WAU de devenir plus diversifiée et internationale. Davantage de membres ont adhéré et l'organisation est devenue plus tournée vers l'extérieur.


Les organismes scientifiques peuvent choisir de s’adresser à un public large ou spécialisé, ou aux deux en même temps, en utilisant la même infrastructure, comme un site Web, une plateforme de webinaire ou un autre service. Cela est possible car dans de nombreux écosystèmes numériques, une fois l’infrastructure initiale (comme un site Web ou une application logicielle) mise en place, l’ajout d’un autre utilisateur ou la production d’une autre unité de produit numérique n’entraîne pratiquement aucun coût supplémentaire. C'est ce qu'on appelle 'coût marginal nul".
Prenez par exemple ChatGPT d'OpenAI. Une fois l’infrastructure en place pour le premier utilisateur, chaque utilisateur ultérieur ne coûte pratiquement rien à ajouter.15

L'Organisation des femmes scientifiques dans le monde en développement (OWSD) en a profité pour développer une série de services destinés aux membres sur son site Web – des profils qui se remplissent automatiquement et des modèles simples d'activités et d'actualités – qui sont entièrement évolutifs (étude de cas 5). Les coûts initiaux de construction de ce système sont élevés, mais une fois construit, le nombre d’utilisateurs ne constitue pas une limitation majeure. Ce type de système de profil n’aurait pas été réalisable sans la technologie numérique à coût marginal nul. L'OWSD a utilisé cela pour créer de la valeur pour les membres, ce qui approfondit l'engagement et les liens avec l'organisation, sans avoir à se soucier de limiter le nombre.

Référence:

  1. Dawson, A., Hirt, M. et Scanlan, J. (2016). "Les essentiels économiques de la stratégie numérique", McKinsey Quarterly, 15 mars. Disponible à: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the- essentiels-économiques-de-la-stratégie-numérique

Étude de cas 5 : L'Organisation des femmes et de la science dans les pays en développement

«Nous construisons un point de rassemblement numérique pour nos membres».

 

L'OWSD se consacre au soutien et à la promotion des femmes dans la science, en particulier dans les pays à faible revenu.

Le défi

L'OWSD devait renforcer l'engagement de ses nombreux membres et communiquer efficacement les expériences et les histoires des femmes scientifiques du Sud. Ce défi s’est intensifié pendant la pandémie de COVID-19, car les méthodes d’engagement traditionnelles ont été restreintes.

Innovations numériques

  • Profils des membres : L'OWSD a créé des profils pour plus de 9,000 XNUMX membres sur son site Web. Elle développe actuellement un algorithme pour mettre à jour automatiquement ces profils avec les activités, publications et présentations des membres.
  • Création de contenu décentralisée : L'OWSD a lancé un système permettant aux membres nommés des sections nationales de télécharger des actualités, maximisant ainsi la capacité de l'organisation et garantissant un flux constant de contenu frais.
  • Narration vidéo : en réponse à la pandémie, l'OWSD s'est tourné vers la vidéo. Il a embauché un cinéaste pour développer un programme et formé des cinéastes dans différents pays. En utilisant des outils de base comme les téléphones mobiles, les vidéos résultantes étaient convaincantes et efficaces.

Impact et enseignements

Grâce au contenu généré par les utilisateurs et aux profils de membres personnalisés, l'OWSD a donné à ses membres une voix plus forte et un sentiment de protagonisme. Le renforcement des capacités en matière de narration est devenu un domaine d'intérêt prioritaire, compte tenu de son impact potentiel : le passage au contenu vidéo pendant la pandémie a montré la capacité de l'OWSD à s'adapter aux défis tout en fournissant un contenu de qualité.


Cette étude de cas met en lumière une autre nouvelle voie de création de valeur qu'offre le numérique aux organisations scientifiques : la possibilité de co-créer de la valeur avec leur public. Le programme de formation vidéo numérique de l'OWSD a utilisé les médias sociaux et d'autres technologies numériques pour offrir de la valeur à son public (la formation), puis en récupérer (en recevant des vidéos créées pour son site Web). En général, les gens souhaitent aujourd’hui se connecter avec des organisations et leurs pairs en tant que participants : partager, co-créer et copropriétaire de ces connexions, et non seulement être des destinataires passifs.16

La participation est essentielle à la dernière opportunité qu’offre le numérique aux organisations scientifiques cherchant à créer de la valeur : effets de réseau. Les effets de réseau décrivent le phénomène selon lequel la valeur d'un service ou d'une plateforme augmente à mesure que davantage de personnes l'utilisent. Pour les plateformes de médias sociaux telles que Facebook ou X (anciennement Twitter) ; plus ils ont d'utilisateurs, plus ils deviennent précieux pour chaque utilisateur, car il y a plus de connexions à établir et de contenu à consommer. Ce principe sous-tend aujourd’hui de nombreuses plateformes numériques : Uber, Airbnb et bien d’autres ne fonctionneraient pas sans lui. Dans le monde scientifique, le mouvement de la science ouverte et la montée en puissance des plateformes de partage de prépublications témoignent de la manière dont les scientifiques ont exploité ces effets de réseau, en contournant les voies de publication traditionnelles. Les membres de l'ISC sont également des réseaux ; ils devraient réfléchir à la manière dont ils peuvent aider leurs propres membres à accéder aux effets de réseau.

La valeur passe également par la rapidité. La technologie numérique évolue rapidement, la création de valeur doit donc également évoluer. L'agilité pour tester des idées et des concepts rapidement et précocement est essentielle. De nombreuses méthodologies ont été développées qui cherchent spécifiquement à permettre des tests d'agilité et centrés sur l'utilisateur, notamment Agile, Design Thinking et Lean.17 Les organisations scientifiques peuvent rapidement tester de nouveaux produits ou services, recueillir des commentaires, itérer, puis faire évoluer ce qui fonctionne. Cela réduit le risque d’échecs à grande échelle et garantit que les ressources sont investies dans des idées validées par le public cible. La WAU (étude de cas 4) pourrait, par exemple, tester plus facilement différentes idées d'événements et voir quel intérêt elles suscitent, en ne proposant que celles qui ont fait leurs preuves en matière d'audience. De même, l'OWSD (étude de cas 5) pourrait choisir de tester une version minimale viable d'une nouvelle fonctionnalité sur sa base de données de membres. Si les membres réagissent à la nouvelle fonctionnalité, l'OWSD pourra la développer plus pleinement ; s'il n'y a pas de réponse, ce n'est pas le cas.

Références:

  1. Heimans, J. et Timms, H. (2014). 'Comprendre le « nouveau pouvoir »', Harvard Business Review, Décembre. Disponible à: https://hbr.org/2014/12/understanding-new-power
  2. Schneider, J. (2018). « Comprendre comment le Design Thinking, le Lean et l'Agile fonctionnent ensemble », Œuvres de pensée, 28 janvier. Disponible à: https://www.thoughtworks.com/insights/blog/understanding-how-design-thinking-lean- et-travailler-agile-ensemble

Informations sur l'enquête des membres de l'ISC

L'enquête de l'ISC a mis en évidence les nombreuses façons dont les membres estiment que les technologies numériques pourraient soutenir leurs projets futurs.. En particulier, ils les considéraient comme importants pour fournir de meilleurs services et diffuser les connaissances à l’ère numérique. De plus, influencer les décideurs politiques, améliorer l’efficacité administrative et promouvoir la science ouverte étaient des objectifs pour de nombreuses organisations.

Les organisations ont signalé différents objectifs numériques, en fonction de la confiance globale qu'elles avaient dans leurs compétences numériques. Par exemple, les organisations déclarant des niveaux de compétence globalement élevés ou moyens ont mis l'accent sur « Promouvoir la science ouverte » et « Diffuser plus largement les connaissances scientifiques ».
Cela pourrait indiquer qu’ils disposent des outils numériques et de l’expertise nécessaires pour commencer à utiliser le numérique comme élément essentiel de la recherche d’impact.

Les organisations ayant des niveaux de compétences moyens ont donné la priorité à « Offrir de meilleurs services à un plus grand nombre de membres/utilisateurs », ce qui indique peut-être qu'elles ont atteint un certain niveau de compétence numérique et qu'elles se concentrent désormais sur l'exploitation de ces compétences pour améliorer leur prestation de services.

Questions clés pour la réflexion

  1. Création de valeur et produits numériques :
    » Comment votre organisation pourrait-elle utiliser les plateformes numériques pour introduire de nouveaux produits ou services ?
    » De quelles manières optimisez-vous le potentiel de la « longue traîne » numérique pour offrir des produits/services à la fois grand public et de niche ?
  2. Modèles d’engagement et d’adhésion :
    » Comment adaptez-vous vos modèles d’adhésion pour répondre aux divers besoins de vos membres à l’ère numérique ?
    » Quelles stratégies sont en place pour garantir que les membres traditionnels et avant-gardistes en matière numérique trouvent de la valeur dans leur association avec votre organisation ?
  3. Infrastructure et évolutivité :
    » Comment garantissez-vous que votre infrastructure numérique est évolutive, vous permettant de répondre à des publics croissants ?
  4. Co-création et participation :
    » Comment favorisez-vous une culture de co-création et de participation parmi vos membres, leur permettant de contribuer et de tirer de la valeur ?
    » De quelles manières exploitez-vous les effets de réseau pour améliorer la proposition de valeur de vos plateformes et services ?
  5. Prototypage rapide et feedback :
    » Comment votre organisation pourrait-elle tirer parti du prototypage rapide pour tester et valider de nouvelles initiatives numériques ?
    » Comment intégrez-vous les commentaires des membres en temps réel pour itérer et améliorer vos produits et services numériques ?
  6. Défis futurs :
    » Quelles mesures prenez-vous pour relever les défis de la surcharge d'informations, de l'adaptabilité technologique et de la recherche d'un équilibre entre innovation et inclusion ?
    » Comment préparez-vous votre organisation à intégrer et à exploiter les avancées de l'IA – pour la rapidité ou la valeur pour votre public ?

Axe 3 : Evolution des compétences des équipes, nouvelles structures et modèles opérationnels

Face aux progrès technologiques rapides, les organisations scientifiques doivent évoluer en termes de modèles opérationnels, de compétences d’équipe et de structures pour rester pertinentes et efficaces. Autrement dit, comment les organisations font leur travail à l'ère numérique est au cœur de ce qu'ils peuvent réaliser grâce au numérique.

Travailler à grande vitesse

Le monde numérique se caractérise par son rythme incessant, avec des évolutions souvent exponentielles.18 Les progrès exponentiels peuvent doubler à chaque itération, conduisant à des résultats rapides et souvent imprévus. Ce concept peut être difficile à comprendre pour les personnes et les organisations, comme en témoignent les premiers stades de la pandémie de COVID-19, lorsque beaucoup ont eu du mal à comprendre comment quelques cas isolés pourraient rapidement se transformer en une urgence mondiale.19

Un exemple actuel de cette croissance rapide est la montée en puissance des outils d’IA générative, tels que ChatGPT.
Ces outils, capables de produire des contenus nouveaux et originaux, encore peu connus il y a un an, ont rapidement été intégrés dans les stratégies des entreprises. Moins de cinq mois après la sortie de ChatGPT en novembre 2022, près d'un quart des cadres supérieurs interrogés par McKinsey avaient intégré la technologie de l'IA générative dans leur travail, et 28 % des conseils d'administration envisageaient de discuter de la manière de l'intégrer dans leurs plans opérationnels, un témoignage. à son potentiel de transformation.20

Exploiter les outils numériques pour l’agilité

Cette évolution rapide souligne le besoin d’agilité. À mesure que le paysage numérique évolue, la boîte à outils dont disposent les organisations scientifiques évolue également. Les outils numériques peuvent faciliter un partage transparent d’informations et favoriser le réseautage entre divers sites et équipes. Ils permettent au travail collaboratif d'être asynchrone, afin que les individus puissent contribuer à leur propre rythme. Ce changement peut permettre des structures organisationnelles plus décentralisées, avec une autonomie accrue du personnel et de plus grandes opportunités de collaboration interdisciplinaire.21 Les avantages potentiels pour les organisations scientifiques sont multiples : une agilité accrue, des découvertes innovantes et des modes de fonctionnement robustes.

L’Académie nigériane des sciences fournit une illustration convaincante de cette transformation numérique (étude de cas 6). En numérisant ses processus organisationnels, l'académie a à la fois accéléré la prise de décision et accru la participation des membres à ce processus.

Références:

  1. Azhar, A. (2021). Exponentiel : dans quelle mesure l’accélération de la technologie nous laisse-t-elle à la traîne et que faire pour y remédier. Entreprise de maison aléatoire.
  2. Lammers, J., Crusius, J. et Gast, A. (2020). "Corriger les perceptions erronées sur la croissance exponentielle du coronavirus augmente le soutien à la distanciation sociale". Actes de l'Académie nationale des sciences, 117(28), p. 16264–16266. https://www.pnas.org/doi/pdf/10.1073/pnas.2006048117
  3. McKinsey & Compagnie. (2023). « L'état de l'IA en 2023 : l'année décisive de l'IA générative », 1er août. Disponible à: https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/the-state-of-ai-in-2023-année générative-ais-breakout
  4. De la Boutetière, H., Montagner, A. et Reich, A. (2018). « Libérer le succès des transformations numériques », McKinsey & Compagnie, 29 octobre. Disponible à: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/unlocking-success-in-digital-transformations

Étude de cas 6 : L'Académie nigériane des sciences

"Notre objectif est d'être aussi numérique que possible".

L'Académie nigériane des sciences, créée en 1977, est la principale institution scientifique du Nigeria. Sa mission principale est de fournir aux organismes gouvernementaux des conseils fondés sur des données probantes, en tirant parti de la science, de la technologie et de l’innovation pour résoudre les problèmes nationaux.

Le défi

La pandémie de COVID-19 a souligné la nécessité de faire preuve d’adaptabilité et de résilience. Les modes de fonctionnement traditionnels, y compris les réunions en personne, étaient souvent impossibles. L'Académie nigériane des sciences a été confrontée au double défi de maintenir une communication efficace au sein de sa vaste communauté et de poursuivre son rôle consultatif sans interruption.

Innovations numériques

  • Communications virtuelles : réunions, conférences publiques et autres communications cruciales transférées vers des plateformes numériques, garantissant des opérations ininterrompues.
  • Vote numérique et subventions : L'académie a renforcé ses mécanismes de vote numérique pour l'élection des boursiers et rationalisé les demandes de subvention via des plateformes en ligne.
  • Gestion financière : les approbations et la gestion financières ont été transférées vers un environnement numérique.

Impact et enseignements

La transformation numérique rapide de l’académie, bien que répondant à la pandémie, a révélé les avantages potentiels d’un modèle opérationnel plus numérisé. La participation aux réunions du conseil a été préservée, et peut-être même renforcée, à mesure que les commentaires et les interactions se multipliaient sur des plateformes comme Zoom, WhatsApp et le courrier électronique.

Pour l'avenir

Même si des problèmes tels que l’instabilité du réseau et le manque de fiabilité de l’approvisionnement en électricité restent un défi, l’académie reste engagée dans sa stratégie numérique. Il envisage un avenir où les outils numériques permettent tout, du conseil à l'éducation. Il a des projets ambitieux, tels que la création de bibliothèques électroniques et la création d'un musée des sciences, pour promouvoir l'engagement et l'éducation numériques.


Changer les processus n’est pas le seul domaine d’opportunité et de défi : nouvelles compétences sont également nécessaires. Le personnel des organisations scientifiques souhaitant accroître sa capacité d’adaptation et tirer parti des opportunités numériques doit acquérir de nouvelles compétences numériques pour maîtriser le fonctionnement du numérique, l’utilisation et le développement de logiciels et comprendre les systèmes et les données numériques.22

Le Comité scientifique de la recherche océanique (SCOR) en offre un excellent exemple. La capacité de créer d’énormes quantités de données à l’aide de capteurs et d’outils numériques a obligé l’organisation à développer de nouvelles compétences en matière de gestion des données numériques (étude de cas 7).

L’intégration de nouvelles compétences dans l’automatisation peut offrir aux organisations scientifiques un potentiel d’économies considérable. Toute action reproductible peut être une cible d’automatisation, à l’aide de systèmes et de robots connectés. Il ne s’agit pas de remplacer le personnel ; les humains sont essentiels pour guider, superviser et augmenter les processus automatisés. Mais grâce à l’automatisation, les organisations scientifiques peuvent réduire le temps consacré par le personnel aux tâches administratives et à faible valeur ajoutée, ce dont regorgent les processus de gestion. L’automatisation peut également prendre en charge des processus de recherche, une collecte de données et des tests d’hypothèses plus efficaces. Mais pour en tirer parti, les organisations scientifiques doivent intégrer de nouvelles compétences, en formant les humains à guider les robots.23

Références:

  1. Dondi, M., Klier, J., Panier, F. et Schubert, J. (2018). "Définir les compétences dont les citoyens auront besoin dans le futur monde du travail", McKinsey & Compagnie, 25 juin. Disponible à: https://www.mckinsey.com/industries/public-sector/our-insights/defining-the-skills-citizens-will-need-in-the-future-world-of-work
  2. Bughin, J., Hazan, E., Lund, S., Dahlström, P., Subramaniam, A. et Wiesinger, A. (2018). « Changement de compétences : l'automatisation et l'avenir de la main-d'œuvre », McKinsey Global Institute, 23 mai. Disponible à: https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/skill-shift-automation-and-the-future-of-the-workforce

Étude de cas 7 : Comité scientifique pour la recherche océanique

Nous avons besoin que les données soient plus facilement accessibles et très efficaces. »

 

SCOR est une organisation non gouvernementale internationale qui promeut les recherches scientifiques dans le domaine de la recherche océanique.

Le défi

À mesure que les capacités techniques de la recherche océanique augmentent, le volume et la complexité des données augmentent également. L’ampleur des données générées, associée à la nécessité d’une collaboration entre les équipes mondiales, pose des défis importants. SCOR a reconnu la nécessité d'une gestion efficace des données numériques et d'outils de communication améliorés pour garantir une collaboration scientifique continue et efficace. Un objectif clé de SCOR est de faciliter des plateformes de données numériques efficaces et durables au sein des projets.

Plateformes numériques mises en avant

  • L'International Quiet Ocean Experiment compile une méta-base de données d'observations sonores océaniques (plus de 5,000 XNUMX enregistrements). En outre, un groupe de travail cherche à développer une bibliothèque mondiale de sons biologiques sous-marins qui améliorera l’accessibilité et utilisera les nouvelles capacités informatiques d’apprentissage automatique pour identifier les sons.
  • Le projet GEOTRACES, qui collecte des données sur les éléments traces et les isotopes présents dans l'océan, répond à la nécessité de consolider les données et de les rendre accessibles au public. Conscient de cela, le centre d'assemblage de données GEOTRACES (GDAC) prépare les données à archiver pour une utilisation à long terme et publie des produits de données intermédiaires tous les trois à quatre ans. SCOR a soutenu la durabilité de l'ensemble de données GEOTRACES en hébergeant le GDAC par le British Oceanographic Data Centre.

Impact et enseignements

Les plateformes numériques ont non seulement rendu accessibles de grandes quantités de données, mais ont également favorisé la collaboration mondiale. Cela comble les lacunes et garantit que les scientifiques du monde entier ont accès aux mêmes informations.


Les changements dans les processus et les compétences ont inévitablement un impact culture organisationnelle.24 Il existe de nombreux exemples de la manière dont cela se produit : l'essor du travail à distance a modifié les attentes en matière d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée ; l'adoption d'outils comme la messagerie électronique, Slack ou Microsoft Teams modifie les attentes des gens en matière de temps de réponse ; et la rapidité de l’évolution des compétences crée un besoin de formation pour soutenir l’amélioration continue.

Chacun de ces changements est à la fois un défi et une opportunité. En adoptant et en soutenant le changement de culture, les organisations peuvent créer de nouvelles opportunités, devenant ainsi plus inclusives, efficaces, innovantes et percutantes. La clé réside dans la reconnaissance des opportunités et dans leur intégration stratégique dans le tissu organisationnel : embaucher des talents du monde entier grâce à la mise en œuvre de politiques de travail à distance ; favoriser les processus de collaboration en temps réel pour réduire les allers-retours de pièces jointes aux e-mails ; et développer des programmes d'amélioration continue qui forment le personnel et les membres.

Là où les organisations ne sont pas capables de s'adapter rapidement face au changement, elles sont confrontées risques stratégiques. Dans le monde commercial, les motivations pour entreprendre la transformation numérique des processus, des compétences, des cultures et des modèles économiques sont souvent liées aux risques. Ceci est basé sur une expérience difficile : des sociétés établies telles que Kodak et Blockbuster ont été reléguées à l’histoire parce qu’elles n’ont pas répondu efficacement aux changements numériques – comme l’appareil photo numérique et la vidéo à la demande. De même, les médias traditionnels qui ne se sont pas rapidement adaptés au journalisme en ligne ont vu leur lectorat diminuer à mesure que leur public migrait vers les plateformes d’information numériques.25 Le caractère « gagnant-gagnant » de nombreux produits numériques, comme on le voit avec des plateformes comme Google et Facebook, ajoute au risque pour les entreprises confrontées à la concurrence des nouvelles plateformes.26

Bien que les exemples ci-dessus concernent des entreprises à but lucratif, les organisations scientifiques ne sont pas totalement à l’abri du risque stratégique. Il existe de nouvelles « organisations autonomes décentralisées » (DAO) qui expérimentent différentes formes de connexion et d'organisation autour de la science.27 Les exemples incluent VitaDAO, Laboratoire DAO et les terres parsemées de Fondation DeSci. Il s'agit d'organisations associatives, où la collaboration se construit autour de « contrats intelligents » et d'autres innovations qui utilisent les technologies numériques émergentes telles que la blockchain. Ils représentent une manière différente de transmettre le même sentiment de connexion, de collaboration et d’appartenance, mais adaptée à une génération de scientifiques et de chercheurs nés du numérique.

La question de savoir si celles-ci (ou d’autres organisations numériques) deviendront une menace pour les organisations scientifiques d’aujourd’hui dépendra de la capacité de ces organisations plus anciennes à adapter et à intégrer des processus numériques qui répondent aux besoins des scientifiques élevés à l’ère numérique. Les organisations qui ne s’adaptent pas à la transition numérique pourraient avoir du mal à attirer ou à retenir les jeunes scientifiques qui attendent des outils et des plateformes modernes. Mais nous pouvons tous apprendre de ces nouvelles formes d’organisations axées sur le numérique, voire collaborer avec elles, transformant ainsi les menaces potentielles en opportunités en or.

Références:

  1. Buchanan, J., Kelley, B. et Hatch, A. (2016). "Lieu de travail et culture numériques : comment les technologies numériques changent la main-d'œuvre et comment les entreprises peuvent s'adapter et évoluer", Deloitte. Disponible à l'adresse: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/human-capital/us-cons-digital-workplace-and-culture.pdf
  2. Solis, B. (2014). "Darwinisme numérique : comment la technologie disruptive change le monde des affaires pour de bon", Câble, 24 avril. Disponible à: https://www.wired.com/insights/2014/04/digital-darwinism-disruptive-technology-changing-business-good/
  3. Barwise, P. et Watkins, L. (2018). "Neuf raisons pour lesquelles les marchés technologiques sont gagnants", Revue de la London Business School, 18 juillet. Disponible à: https://www.london.edu/think/nine-reasons-why-tech-markets-are-winner-take-all
  4. Hambourg, S. (2021). "Appel à rejoindre le mouvement scientifique décentralisé", Nature, 600, p. 221. est ce que je: 10.1038/d41586-021-03642-9

Informations sur l'enquête sur les membres de l'ISC

L'enquête auprès des membres a demandé aux répondants de classer leurs niveaux de compétences dans trois domaines (engagement, services aux membres et gestion). Il est intéressant de noter que les organisations ont souvent fait preuve d’une certaine cohérence dans leurs niveaux de compétences dans toutes les catégories, en particulier aux niveaux extrêmes (faibles ou élevés dans tous les domaines). Cela indique que les compétences, en général, ne sont pas développées dans un domaine particulier mais dans toute l’organisation.

Il existe toutefois quelques nuances : certaines organisations excellent dans un ou deux domaines et sont à la traîne dans un autre ; par exemple, les organisations ayant de faibles niveaux de compétences en engagement et des compétences de niveau moyen en gestion qui ont des niveaux de compétences moyens ou élevés dans les services aux membres (trois et cinq organisations respectivement).

L'enquête a également examiné les principaux défis auxquels les membres de l'ISC sont confrontés en matière d'inclusion numérique, de compétences et de données.

Quels sont les plus grands défis auxquels votre organisation est confrontée en matière de numérique ?

Favoriser la culture numérique du personnel et des membres/utilisateurs23%
Un besoin de perfectionner ou d’embaucher du personnel23%
Collecte, gestion et utilisation des données20%
Veiller à ce que tous les membres/utilisateurs puissent accéder aux services numériques18%
Garantir la sécurité et la confidentialité numériques18%
Trouver des fonds pour investir dans les appareils, logiciels ou infrastructures nécessaires18%
Trouver le temps de planifier/se concentrer sur le numérique16%
Maintenir la confiance du public dans la science14%
Certains aspects de notre organisation sont plus matures numériquement que d’autres14%
Équilibrer la rigueur scientifique avec la vitesse et l’agilité du numérique11%
Épuisement du personnel et charge de travail due aux exigences intenses du travail à distance (par exemple, fatigue de Zoom, surcharge d'informations)11%

Enfin, en regardant vers l'avenir, l'éthique et les processus de collecte des données des membres sont apparus comme une préoccupation majeure pour la plupart des membres de l'ISC. Cela indique une fois de plus l’importance des compétences et des connaissances en matière de données pour les organisations dans ce domaine.

Un dernier résultat visait à comprendre la priorité des répondants pour leur permettre de progresser dans la construction de leurs programmes numériques. Dans l’ensemble, ils ont estimé qu’ils devaient mieux comprendre les tendances et les possibilités numériques.

POUR PROGRESSER AVEC LE NUMÉRIQUE, QUELLES COMPÉTENCES, CONNAISSANCES OU COMPORTEMENTS VOTRE ORGANISATION DEVRAIT-ELLE AMÉLIORER AU COURS DES 18 PROCHAINS MOIS ?

Questions clés pour la réflexion

  1. Structure organisationnelle
    » Comment votre organisation remodèle-t-elle sa structure et ses opérations pour être plus adaptative
    l'ère du numérique ?
    » Quelles mesures prenez-vous pour passer d'une organisation organisationnelle traditionnelle à une organisation plus agile
    structures ?
    » Employez-vous des personnes possédant des compétences et des connaissances numériques à des postes de direction – au sein de conseils d'administration ou
    des équipes dirigeantes ?
  2. Compétences d'équipe
    » Quelles initiatives sont en place pour perfectionner les compétences des membres de votre équipe, en veillant à ce qu'ils soient équipés pour
    exploiter le potentiel des outils numériques ?
    » Comment promouvez-vous une culture d’apprentissage continu et d’adaptation face aux
    Des outils numériques en évolution rapide ?
  3. Adopter l'automatisation
    » Dans quels domaines des opérations de votre organisation envisagez-vous l'automatisation pour stimuler
    efficacité?
    » Comment veillez-vous à ce que le contact humain reste central même si l'automatisation prend le dessus
    un rôle plus important ?
  4. Gestion de données
    » Quelles stratégies avez-vous employées pour gérer les volumes croissants de données générées par
    des outils numériques ?
    » Comment garantissez-vous la durabilité et l’accessibilité des données, en particulier à long terme ?
    projets?
  5. Culture organisationnelle
    » Comment entretenez-vous une culture réceptive au changement numérique et qui le considère comme un
    une opportunité plutôt qu’une menace ?
    » Quels mécanismes sont en place pour recueillir des commentaires sur les changements culturels et garantir qu'ils
    s'aligne-t-il sur les valeurs fondamentales de votre organisation ?
  6. La gestion des risques
    » Comment identifiez-vous et traitez-vous les risques potentiels associés au numérique
    transformation?
    » De quelles manières préparez-vous votre organisation à rester agile et adaptative dans un contexte en constante évolution ?
    paysage numérique ?
  7. Collaboration et intégration interdisciplinaire
    » Comment exploitez-vous les outils numériques pour favoriser la collaboration interdisciplinaire et
    innovation?
    » Quelles plateformes ou stratégies avez-vous trouvées les plus efficaces pour améliorer la collaboration
    et la cohésion au sein de la communauté scientifique ?
  8. La génération digital native
    » Comment votre organisation adapte-t-elle ses stratégies pour répondre aux besoins des scientifiques et
    des chercheurs nés du numérique ?
    » Quelles mesures prenez-vous pour garantir que vos processus numériques trouvent un écho auprès des plus jeunes
    membres et les attirer dans votre organisation ?

Conclusion

L’ère numérique offre aux organisations scientifiques d’immenses opportunités d’améliorer leurs opérations, d’étendre leur portée et d’accroître leur impact.

Cependant, comme le démontre ce rapport, il n’existe pas d’approche unique en matière de transformation numérique. Les organisations partent de différents points et concentrent leurs efforts de transformation sur différents domaines en fonction de leurs contextes uniques. Par exemple, la Royal Society a utilisé sa position et ses connaissances pour trouver des opportunités d'utiliser le référencement pour atteindre un public plus large (étude de cas 1), tandis que la Global Young Academy s'est concentrée sur la meilleure façon d'impliquer les membres ayant des besoins particuliers (étude de cas 2). ). L’WAU a vu une opportunité de remanier son modèle pour atteindre une adhésion plus mondiale (étude de cas 4).

De manière générale, trois domaines d’opportunités ont été identifiés dans ce rapport :

Premièrement, les connexions numériques permettent aux organisations de transcender les barrières et de favoriser des interactions significatives avec diverses parties prenantes. Toutefois, les communications numériques constituent un déficit de compétences majeur pour de nombreux Membres, ce qui nécessite un renforcement des capacités et une concentration.

Deuxièmement, les plateformes et outils numériques peuvent contribuer à créer et à fournir de la valeur grâce à de nouveaux produits, services et expériences, souvent à grande vitesse et à grande échelle. Le hub que l’OWSD construit pour ses membres (étude de cas 5) en est un excellent exemple, mais cela nécessite des investissements et un engagement pour se développer en pensant aux utilisateurs.

Troisièmement, l’adaptation des compétences des équipes, des structures organisationnelles et des processus est cruciale pour rester agile. La pandémie a imposé cela à l’Académie nigériane des sciences (étude de cas 6), et elle en a bénéficié. Mais changer les équipes, les structures et les processus n’est jamais simple et nécessite une compréhension approfondie des raisons pour lesquelles le changement est recherché et de ce à quoi ressemblera le succès.

Si le numérique promet de nombreuses opportunités pour les organisations scientifiques, le virage numérique fait également apparaître des défis liés à la gestion du changement, aux déficits de compétences, à l’évolution culturelle et à l’équilibre entre tradition et innovation. Une approche nuancée est essentielle. Les organisations doivent tracer leur propre parcours numérique unique, aligné sur leur objectif et leurs valeurs. La collaboration et le partage d'expériences, facilités par des réseaux comme l'ISC, sont inestimables.

La transformation numérique n’est pas une initiative ponctuelle, mais un processus continu d’expérimentation, de retour d’information et d’apprentissage. La transformation numérique concerne autant les personnes et la culture que les outils. En l’adoptant de manière réfléchie, les organisations scientifiques peuvent parvenir à une plus grande durabilité, inclusion et impact. Bien que des risques existent, l’ampleur des opportunités offertes par le numérique les dépasse de loin – d’autant plus que les développements de l’IA promettent désormais d’accélérer le changement numérique dans la société.

Pour les organisations qui cherchent à suivre le rythme de la technologie tout en restant ancrées dans leur mission et en adoptant un esprit d’ouverture et d’apprentissage, le numérique promet d’attirer des membres plus engagés, plus d’impact et plus de pertinence.


Image de GarryKillian sur Freepik

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