Le organizzazioni scientifiche nell’era digitale

Nel 2022, il Segretariato dell'International Science Council (ISC) ha intrapreso un viaggio digitale trasformativo. Questa iniziativa è nata dalla comprensione dell’urgente necessità di un’organizzazione associativa inclusiva e orientata a livello globale per adattarsi alle trasformazioni digitali che rimodellano la nostra vita professionale, ricreativa e quotidiana nelle diverse comunità in tutto il mondo. Inizialmente concepito come un esercizio per il team delle comunicazioni volto a migliorare le competenze e le capacità digitali dell'ISC, il progetto si è rapidamente evoluto per concentrarsi sulla garanzia dell'agilità nell'adattarsi al panorama digitale in continua evoluzione. È importante sottolineare che l’ISC ha cercato di coinvolgere i suoi membri in questo viaggio, comprendendo che la forza dell’ISC è intrinsecamente legata alla solidità dei suoi membri. Un sondaggio tra i membri ha portato a identificare diversi casi di studio rilevanti in cui gli apprendimenti e i viaggi dei membri ISC potrebbero essere condivisi con altri.

Questo rapporto approfondisce il concetto sfaccettato di “digitale”, un termine che si è evoluto in modo significativo nel tempo, influenzando sia gli aspetti tecnologici che culturali delle organizzazioni. L'esplorazione dell'ISC inizia con la domanda fondamentale: cosa significa "digitale" nel contesto delle organizzazioni scientifiche? Questa domanda è stata posta a un gruppo eterogeneo di personale e membri durante i seminari ISC alla fine del 2022, dando origine a uno spettro di interpretazioni che vanno dall’uso di strumenti online per una migliore connettività, a una visione più ampia e onnicomprensiva del digitale come parte integrante del vivere nel 21° secolo.

In questo documento adottiamo quest’ultima prospettiva, consentendo un esame della miriade di modi in cui la digitalizzazione sta rimodellando le attività e le metodologie dei membri dell’ISC e degli organismi affiliati. L'attenzione dell'ISC si concentra sull'impatto trasformativo delle tecnologie digitali sulle organizzazioni scientifiche, evidenziando sia le opportunità che le sfide che ciò presenta.

Al centro di questi risultati c’è il sondaggio condotto all’inizio del 2023 da diverse organizzazioni di appartenenza all’ISC, tra cui accademie nazionali, sindacati e organismi affiliati. L’indagine non è stata concepita come uno studio scientifico rigoroso, ma piuttosto come un barometro per valutare l’impegno digitale e le capacità dei membri dell’ISC. Ha fornito una piattaforma per identificare i membri con risultati o commenti interessanti, che sono stati poi intervistati per ulteriori approfondimenti. Queste interviste sono culminate nella presentazione di casi di studio alla riunione dei membri di medio termine dell'ISC nel maggio 2023.

I casi di studio presentati in questo rapporto testimoniano le strategie digitali innovative impiegate dai membri dell’ISC. Esemplificano come la digitalizzazione possa essere sfruttata per creare connessioni più profonde, generare valore in modi nuovi e trasformare strutture organizzative e modelli operativi. Dalla strategia di contenuto incentrata sull'ottimizzazione dei motori di ricerca (SEO) della Royal Society all'approccio incentrato sui membri della Global Young Academy, questi approfondimenti offrono uno scorcio del panorama digitale dinamico all'interno delle organizzazioni scientifiche.

Questo rapporto esplora le principali aree di opportunità – creazione di connessioni digitali più profonde, generazione di nuovo valore e modelli organizzativi in ​​evoluzione – e mira a ispirare i membri dell’ISC e altre organizzazioni scientifiche nei loro percorsi di trasformazione digitale. Esplora come la digitalizzazione non significhi solo adottare nuove tecnologie, ma anche abbracciare un cambiamento culturale che ridefinisce il modo in cui le comunità scientifiche si connettono, collaborano e creano valore.

L'ISC vorrebbe continuare questo dialogo con i suoi membri per tutto il 2024 e oltre, mentre affronta l'esplosione di grandi modelli linguistici e altri strumenti di intelligenza artificiale generativa (AI) e le opportunità e le minacce che presentano, nel lavoro quotidiano e per la società in generale.

L'ISC estende la sua sentita gratitudine a tutti i membri che hanno partecipato al sondaggio e hanno contribuito ai casi di studio. Le loro intuizioni ed esperienze sono la pietra angolare di questo rapporto, fornendo preziose prospettive sui viaggi digitali delle organizzazioni scientifiche.
Estendo i miei ringraziamenti anche a Zhenya Tsoy, Senior Communications Officer e Digital Lead dell'ISC, che ha avuto la lungimiranza di aprire la conversazione con Nick Scott, che insieme hanno condotto questa discussione.

Questo documento è stato creato per fungere da fonte di ispirazione e guida per i membri dell'ISC e altre organizzazioni scientifiche mentre continuano ad evolversi e prosperare nell'era digitale.

Per rispondere alle gravi minacce esistenziali che l’umanità si trova ad affrontare, le organizzazioni scientifiche devono essere robuste e agili per garantire che la scienza sia forte e rilevante. Ma la natura, la portata e l’ampiezza di ciò che un’organizzazione è e fa cambia insieme al cambiamento della tecnologia e della cultura. Ciò è particolarmente vero nell’era digitale.

Quindi cosa significa “digitale”? Quando questa domanda è stata posta al personale e ai membri in un seminario ISC alla fine del 2022, l’opinione era divisa tra due definizioni:

• Il digitale significa essere accessibili online. Significa utilizzare strumenti online per connettersi, comunicare, coinvolgere, condividere informazioni e collaborare.
• Il digitale è il modo in cui viviamo nel 21° secolo. È onnicomprensivo. Non è legato all’essere online ma comprende la vita e la connessione tra persone e/o macchine.

Non è insolito scoprire che non esiste un'interpretazione comune della parola “digitale”; il significato è cambiato nel tempo e il suo utilizzo dipende dal contesto, dall'esperienza e dai punti di vista di ciascun individuo. Ad esempio, la "trasformazione digitale" è un argomento di grande attenzione nel mondo degli affari, ma può essere utilizzata per descrivere qualsiasi cosa, dai piccoli cambiamenti – come la creazione di nuovi prodotti e servizi – alla ristrutturazione totale delle operazioni, delle culture e dei prodotti aziendali per trarne vantaggio delle tecnologie digitali.

Questo documento, sviluppato per i membri dell'ISC e i suoi organismi affiliati, utilizzerà ampiamente quest'ultima definizione: presupponendo che "il digitale è il modo in cui viviamo nel 21° secolo". Esaminerà quanti aspetti di ciò che fanno i membri dell’ISC – e come lo fanno – stanno cambiando nell’era digitale, e le opportunità e le sfide che questi cambiamenti creano.

L'obiettivo di questo rapporto è offrire ispirazione e guida ai membri dell'ISC e ad altre organizzazioni scientifiche mentre avanzano nel loro percorso di trasformazione digitale, in qualunque modo scelgano di definire la parola "digitale".

Questo documento incorpora i risultati di un sondaggio online condotto tra i membri dell'ISC. Il sondaggio è stato condotto all’inizio del 2023 e comprendeva 44 risposte da accademie nazionali, sindacati, membri affiliati e organismi con segreterie in tutto il mondo (47% in Europa). Le dimensioni degli intervistati variavano da piccole organizzazioni di solo volontariato (4 risposte) e quelle con meno di 25 membri (18 risposte) a organizzazioni più grandi con più di 200 membri (15 risposte).

Gli intervistati erano principalmente dirigenti (17 risposte) o addetti alle comunicazioni o ad altri ruoli di supporto (12 risposte). Il completamento del sondaggio è stato attivato.

L’indagine non è stata concepita come un esercizio scientifico, ma per offrire un barometro iniziale di ciò che i membri ISC stanno facendo sul digitale e di come si sentono riguardo alla propria capacità organizzativa quando si tratta di incorporare il digitale nella loro strategia organizzativa.

L'ISC mirava a identificare i membri che hanno offerto risultati interessanti o fatto commenti penetranti che avrebbero poi potuto essere intervistati per ulteriori informazioni e per la presentazione alla riunione dei membri di medio termine dell'ISC nel maggio 2023. Sono stati intervistati rappresentanti di nove organizzazioni membri e questo rapporto include un panoramica dei loro casi.

La maggior parte dei membri dell'ISC che hanno risposto al sondaggio ritengono di "progredire" nel digitale (figura 1). Questi membri vedono il digitale come parte della loro strategia ma non lo hanno integrato in tutto ciò che fanno. Sebbene stiano investendo attivamente nella tecnologia e sviluppando le proprie competenze, sentono di avere ancora molta strada da percorrere nel loro viaggio digitale.

Esistono tre grandi aree di opportunità per le organizzazioni scientifiche:

1. Creare connessioni digitali sempre più profonde con i membri, le altre parti interessate o il pubblico.
2. Creare valore in modi nuovi e farlo più velocemente.
3. Cambiare competenze, strutture organizzative e modelli operativi per raggiungere obiettivi nuovi o diversi.

Questo rapporto ne esaminerà ciascuno uno alla volta, delineando il contesto e la rilevanza di ciascuna area per i membri ISC, esaminando i risultati rilevanti del sondaggio e presentando casi di studio di membri ISC che hanno lavorato per realizzare queste opportunità.

L’era digitale ha sempre avuto il potenziale per rivoluzionare il modo in cui le organizzazioni, compresi i membri ISC, si connettono con le persone: i loro membri, il pubblico, le parti interessate, il personale e altro ancora.

Nel mondo fisico, c’è sempre un compromesso tra portata e ricchezza: raggiungere più persone compromette la ricchezza, l’intensità e la profondità delle loro esperienze. [1] Un buon esempio è una tradizionale conferenza scientifica dal vivo, in cui la portata è limitata, ma le esperienze sono profonde e ricche (vale a dire sofisticate e di alta qualità).

Nel mondo digitale, tuttavia, questa dinamica cambia. La portata dell'organizzazione può essere ampliata senza sacrificare la qualità dei contenuti e dell'esperienza. In effetti, la capacità di creare esperienze uniche e ricche può servire a dare alle organizzazioni una maggiore portata.²
I motori di ricerca su Internet premiano contenuti più ricchi e unici, offrendoli a più persone e aumentandone la portata.³ Nel Regno Unito, la Royal Society, ha creato un intero programma per trarre vantaggio da questo, creando contenuti ricchi appositamente progettati per attirare nuovo pubblico prendendo di mira le parole chiave di Google molto ricercate (caso di studio 1).

La portata extra dei contenuti ricchi non si esaurisce con la possibilità che essi si posizionino più in alto nei risultati dei motori di ricerca; quando gli scienziati e le altre parti interessate vedono contenuti che attirano i loro interessi, possono condividerli con le loro reti online, ad esempio tramite LinkedIn, Academia.edu o ResearchGate. Questi siti di networking accademico ed editori accademici commerciali espandono le loro connessioni attraverso estesi database digitali, fornendo agli scienziati sia la portata che la ricchezza di contenuti.

Riferimenti:

1. Evans, P. e Wurster, TS (2000). "In pezzi: come la nuova economia dell'informazione trasforma la strategia", Harvard Business Press, 1 gennaio. Disponibile a: https://www.bcg.com/publications/2000/strategy-technologydigital-blown-to-bits
2. Evans, P. e Wurster, TS (2000). "In pezzi: come la nuova economia dell'informazione trasforma la strategia", Harvard Business Press, 1 gennaio. Disponibile a: https://www.bcg.com/publications/2000/strategy-technologydigital-blown-to-bits
3. Guida introduttiva all'ottimizzazione dei motori di ricerca (SEO) di Google (nd) – Guida di Google. Disponibile a: https://support.google.com/webmasters/answer/7451184?hl=en/

«Raggiungeremo un pubblico più vasto e avremo un impatto sulle politiche pubbliche
creando contenuti appositamente progettati per Google'.

 

La Royal Society è un'istituzione grande e complessa. I suoi risultati spaziano da riviste, borse di studio scientifiche, lavori politici, programmi industriali, risorse scolastiche ed eventi di coinvolgimento pubblico.

La sfida

Con uno spettro così ampio di risultati, il sito web della Royal Society deve servire in modo efficiente un pubblico diversificato. Consentire ai visitatori di trovare rapidamente informazioni pertinenti è fondamentale, ma garantire che questi contenuti siano visibili sui motori di ricerca è una sfida.

Il progetto di trasformazione del sito web

Il progetto di trasformazione del sito web della Royal Society ha aggiornato il design del sito e migliorato la codifica dei contenuti nel backend. Ciò consente una visualizzazione più efficiente di informazioni più ricche in diverse aree e consente ai motori di ricerca di consigliare meglio i contenuti in base al comportamento e alle preferenze dell'utente.

Le strategie

• Coinvolgimento delle parti interessate: la Royal Society ha condotto interviste alle parti interessate interne ed esterne per perfezionare la navigazione del sito web. Le intuizioni risultanti hanno contribuito a chiarire le aree di conflitto, portando infine al nuovo web design.
• Decisioni basate sull'analisi: la Royal Society ha utilizzato strumenti di analisi per valutare il flusso di visitatori e il modo in cui gli utenti interagiscono con le diverse sezioni del sito Web, supportando lo sviluppo di un design efficiente e di facile utilizzo.
• SEO e coinvolgimento del pubblico: prima che iniziasse l’attuale progetto di trasformazione, la Royal Society aveva riconosciuto che il 60% del suo traffico web proveniva dalla ricerca organica di Google. Ciò ha sottolineato l’importanza del SEO – il processo di adattamento dei contenuti e della struttura del sito per migliorare il posizionamento delle pagine nei motori di ricerca come Google. Per migliorare la SEO, la Royal Society ora utilizza un formato di domande e risposte nelle pagine dei rapporti politici e per informazioni fondamentali su argomenti importanti come il cambiamento climatico e la perdita di biodiversità. Le domande su queste pagine imitano i tipi di query che le persone in genere digitano nei motori di ricerca. Rispondendo direttamente a queste domande e incorporando la ricerca per parole chiave, il contenuto soddisfa realmente le esigenze degli utenti e ne aumenta la portata, con i contenuti della Royal Society selezionati come "snippet in primo piano" di Google nella parte superiore delle pagine dei risultati dei motori di ricerca per alcuni argomenti.

L'impatto

L'analisi del sito web dimostra che il lavoro svolto finora sul sito ha aumentato il traffico e supportato la percezione pubblica della Royal Society, in particolare creando contenuti progettati specificamente per Google. Si spera che il lancio del sito web completamente aggiornato nel 2024 ne amplierà ulteriormente la portata. Sebbene misurare l’impatto tangibile sia impegnativo, informare il pubblico e condividere le conoscenze scientifiche tramite il sito web è un obiettivo importante.

Le preoccupazioni pratiche relative all'accesso e alla disponibilità di Internet non esistono più centrale, poiché si può presumere che la maggior parte delle persone avrà accesso a Internet a una velocità ragionevole, ovunque si trovino e ogni volta che accendono il proprio dispositivo. L’inizio della pandemia di COVID-19 ha accelerato tutto ciò, poiché le videochiamate sono diventate un punto fermo sia per le interazioni personali che per la collaborazione professionale.⁴ Con l’intelligenza artificiale, anche le barriere linguistiche possono essere superate e le persone che parlano lingue diverse possono connettersi e chattare in modo relativamente fluido.⁵

Piuttosto che velocità o accessibilità, Il contesto e l’inclusione sono ora le considerazioni fondamentali per le organizzazioni scientifiche che desiderano connettersi con le persone digitalmente.

Ciò che potrebbe voler fare qualcuno che naviga sul proprio telefono mentre guarda la TV è molto diverso da uno scienziato o un politico che utilizza il proprio iPad durante una conferenza scientifica. Anche il dispositivo e i canali che utilizzano sono rilevanti, così come quelli che non lo sono.⁶

L'inclusione è essenziale: poiché le organizzazioni entrano in contatto con una gamma sempre più diversificata di persone, devono considerare il background, le culture, le lingue, i livelli di competenze digitali del loro pubblico e altro ancora.⁷ Per le organizzazioni scientifiche, inclusione significa anche pensare alla vita e ai comportamenti degli scienziati che vogliono raggiungere e progettare esperienze e prodotti digitali in un modo che funzioni per loro. L'approccio della Global Young Academy è un ottimo esempio: fa di tutto per comprendere le esperienze dei propri membri e incorporare caratteristiche che rispettino il loro tempo, le loro abitudini e la loro vita, inclusa la riflessione su come mantenere l'investimento di tempo il più basso possibile (caso studio 2).

Riferimenti:

4. Colleen McClain, Emily A. Vogels, Andrew Perrin, Stella Sechopoulos e Lee Rainie. (2021). "Internet e la pandemia", Pew Research Center, (1 settembre). Disponibile a: https://www.pewresearch.org/internet/2021/09/01/ Internet e la pandemia/
5. Jiao, W., Wang, W., Huang, J., Wang, X. e Tu, Z. (2023). 'ChatGPT è un buon traduttore? Sì, con GPT-4 come motore', prestampa di arXiv, arXiv:2301.08745. doi: https://arxiv.org/abs/2301.08745
6. Boag, P. (2016). "Progettare tenendo presente il contesto dell'utente", blog di Shopify, 17 marzo.
   Disponibile a: https://www.shopify.com/partners/blog/97802374-designing-with-the-users-context-in-mind
7. Westwater, H. (2021). "Inclusione digitale: cos'è e perché è importante?" Il grande Numero (6 dicembre).
   Disponibile a: https://www.bigissue.com/news/social-justice/digital-inclusion-what-is-it-and-why-is-it-important

'Ci concentriamo su ciò che possiamo fare per i membri
piuttosto che solo ciò di cui abbiamo bisogno da loro".

 

La Global Young Academy dà voce ai giovani scienziati e ricercatori di tutto il mondo, favorendo connessioni e aiutando la loro crescita professionale.

La sfida

I giovani scienziati hanno esigenze, abitudini e preferenze comunicative distinte e soddisfare un gruppo demografico che abbraccia varie fasce d'età all'interno della categoria "giovani" rappresenta una sfida unica. La Global Young Academy aveva bisogno di progettare prodotti e servizi che rispondessero a queste esigenze distinte e li integrassero perfettamente negli stili di vita frenetici dei professionisti all'inizio della carriera.

Strategie di coinvolgimento

• Coltivare la comunicazione tra membri: per promuovere un senso di comunità, soprattutto tra i nuovi membri, l'organizzazione ha introdotto iniziative come collegare i membri agli "amici" per l'Assemblea generale annuale e collegarli con mentori provenienti da un pool di esperti. Ciò ha favorito lo sviluppo professionale e ha portato a connessioni significative a lungo termine.
• Concentrarsi sulle esigenze e sul valore dei membri: l'accademia ottimizza continuamente i propri processi digitali per garantire che rispettino i vincoli temporali dei suoi membri. Razionalizzando la comunicazione e rispondendo alle esigenze dei membri, l'accademia garantisce che i membri sentano che il loro coinvolgimento è utile.
• Comprendere abitudini e preferenze: riconoscendo che alcuni membri potrebbero propendere per i canali di comunicazione moderni, mentre altri apprezzano i metodi tradizionali, l’accademia ha cercato di trovare un equilibrio. Le revisioni regolari delle interazioni dei membri forniscono informazioni sull'evoluzione delle preferenze.

L'impatto

Adattando il proprio approccio per soddisfare le esigenze e le abitudini specifiche dei giovani scienziati, la Global Young Academy ha creato una comunità solida e impegnata. Questo approccio incentrato sui membri aiuta l'accademia a entrare in risonanza più profonda con il suo target demografico, garantendo il coinvolgimento attivo e continuo dei membri nella rete.

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In definitiva, le esperienze povere, impersonali, irrilevanti o non autentiche servono solo a ridurre la portata delle organizzazioni scientifiche. Devono quindi sviluppare una comprensione molto più profonda dei pubblici chiave: il loro contesto, i limiti e come soddisfare le loro esigenze specifiche. Fortunatamente, il regno digitale fornisce alle organizzazioni un’abbondanza di dati e, sfruttandoli, è possibile ottenere informazioni dettagliate sul comportamento, le preferenze e i punti critici degli utenti.⁸ Le organizzazioni scientifiche possono sfruttare questi dati per perfezionare le loro offerte e soddisfare meglio le esigenze del loro pubblico. L'Unione Internazionale di Chimica Pura e Applicata (IUPAC) è un esempio di organizzazione che sfrutta i dati per migliorare la propria offerta: conduce sondaggi per comprendere le esigenze e le preferenze dei membri e determina come connettersi con loro sulla base di queste informazioni (caso di studio 3) . Personalizzare il loro approccio per connettersi con le diverse esigenze e preferenze del pubblico e creare contenuti unici per segmenti di pubblico specifici – come Global Women's Breakfast di IUPAC – sono fondamentali per il funzionamento della comunicazione nel mondo digitale.

Va infine sottolineato che le connessioni agevolate dal digitale non si limitano alle persone. Oggi siamo connessi a oggetti dotati di intelligenza artificiale, come i nostri telefoni cellulari, orologi, frigoriferi, altoparlanti o microscopi.⁹ Sebbene i robot e gli oggetti si comportino in modo diverso rispetto alle persone, il contesto, l’inclusione e la partecipazione rimangono importanti. In futuro, la Royal Society dovrà riflettere attentamente su se e come organizzare il proprio sito Web per fornire contenuti a strumenti come ChatGPT e altri modelli linguistici di grandi dimensioni.¹⁰ Allo stesso modo, la IUPAC potrebbe dover considerare quali dei suoi membri utilizzano agenti di intelligenza artificiale o assistenti vocali per connettersi con essa e il modo migliore per coinvolgere tali intermediari. La connessione digitale sta per diventare ancora più complicata.¹¹

Riferimenti:

8. Brown, B., Kanagasabai, K., Pant, P. e Serpa Pinto, G. (2017). 'Ottenere valore dai dati dei clienti', McKinsey & Company, 15 marzo. Disponibile a: https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/capturing-value-from-your-customer-data
9. Ghosh, I. (2020). "AIoT: quando l'intelligenza artificiale incontra l'Internet delle cose", Visual capitalista, 12 agosto. Disponibile a: https://www.visualcapitalist.com/aiot-when-ai-meets-iot-technology/
10. Consiglio scientifico internazionale (2023). "Un quadro per valutare il rapido sviluppo delle tecnologie digitali e correlate: intelligenza artificiale, modelli linguistici di grandi dimensioni e oltre". Consiglio internazionale della scienza. Disponibile a: https://council.science/publications/framework-digital-technologies/
11. Westcott, K., Arbanas, J., Arkenberg, C., Auxler, B., Loucks, J. e Downs, K. (2023). "Tendenze dei media digitali per il 2023: immersi e connessi", Deloitte Insights, 14 aprile. Disponibile a: https://www2.deloitte.com/uk/en/insights/ industria/tecnologia/media-industry-trends-2023.html

La nostra speranza è trovare modi per interagire con i nostri membri
in modo tale che si impegneranno di più'.

 

IUPAC è un'organizzazione globale con una base associativa diversificata. Con i suoi membri che variano in dimensioni e capacità operativa, da grandi entità gestite professionalmente a quelle più piccole gestite da singoli individui, comunicare e interagire con tutti in modo efficace è una sfida.

La sfida: diverse preferenze di coinvolgimento digitale

Le diverse organizzazioni membri della IUPAC hanno preferenze di comunicazione diverse. Mentre alcuni preferiscono i canali convenzionali come le e-mail, altri preferiscono piattaforme digitali più moderne. Ciò rappresenta una sfida significativa per IUPAC: come utilizzare al meglio le sue risorse limitate per comunicare con un pubblico con molte preferenze diverse.

L’indagine sul coinvolgimento digitale

Per comprendere meglio le preferenze dei suoi membri e affinare la propria strategia di coinvolgimento, IUPAC ha condotto un sondaggio sulla comunicazione. L'obiettivo era valutare l'efficacia degli attuali canali di comunicazione e identificare le aree di miglioramento. I risultati del sondaggio hanno guidato la IUPAC nell'ottimizzazione della propria strategia di comunicazione, in particolare nel dominio dei social media, per garantire che i membri siano effettivamente coinvolti e ricevano informazioni rilevanti attraverso i loro canali preferiti.

IUPAC ha anche iniziato a creare eventi digitali per connettersi a segmenti specifici della sua rete. La Global Women's Breakfast è nata come un evento per le donne ed è diventata un evento per chiunque sia interessato a creare nuove connessioni nella comunità chimica globale. Ha consentito alla IUPAC di mostrare il proprio lavoro, connettersi direttamente con questa comunità e raggiungere un pubblico più ampio.

Prospettive future

Utilizzando gli approfondimenti del sondaggio sulla comunicazione, IUPAC mira a migliorare la propria strategia di coinvolgimento digitale. Adattando i suoi metodi di comunicazione alle preferenze del pubblico, IUPAC spera di favorire connessioni più forti con la sua base diversificata di membri e garantire che i suoi messaggi abbiano risonanza.

Sebbene molte organizzazioni scientifiche inizino il loro percorso di trasformazione digitale attraverso la comunicazione e il coinvolgimento digitale, il sondaggio condotto dai membri dell'ISC ha rivelato che questa era l'area in cui ritenevano che le proprie competenze fossero più deboli (figura 2). In tutte le organizzazioni, la competenza più forte segnalata in quest'area è stata quella dei social media (2.6 su 4); i più deboli sono stati il ​​SEO (1.7/4) e la raccolta fondi digitale (1.3/4). Ciò sottolinea la sfida di migliorare le strategie digitali per raggiungere e coinvolgere il pubblico in modi ricchi e pertinenti.

Il coinvolgimento, tuttavia, sembra essere una priorità nel digitale per tutti i deputati. Anche le organizzazioni che hanno segnalato livelli di competenza medi o bassi nell’impegno digitale hanno dato priorità alla diffusione della conoscenza scientifica, indicando che la sensibilizzazione e il coinvolgimento sono obiettivi fondamentali indipendentemente dal loro livello di competenza.

Per quanto riguarda i principali ostacoli allo sviluppo delle capacità di coinvolgimento, l'indagine ha mostrato che i deputati che hanno segnalato livelli di competenze inferiori hanno identificato bisogni di base come "Una visione chiara di ciò che potremmo ottenere con il digitale", "Capacità di adattarsi rapidamente al cambiamento" e "Comprensione del digitale". utensili'. Con l'aumento dei livelli di competenze, i membri hanno sottolineato esigenze più complesse: "Comprensione delle tendenze digitali e del modo in cui influenzano l'organizzazione", "Capacità di sviluppare e incorporare una buona strategia digitale" e "Capacità di leadership digitale (ad esempio, essere più collaborativi)".

1. Allineamento della strategia digitale
   » In che modo l'attuale strategia digitale della vostra organizzazione si allinea con le mutevoli dinamiche del
   portata e ricchezza nell’era digitale?
   » In che modo stai sfruttando la potenza dei contenuti multimediali per aumentare la tua portata?
2. Inclusione e contesto
   » In che modo la vostra organizzazione garantisce l'inclusione digitale, tenendo conto della diversità
   background, culture, lingue e livelli di competenze digitali?
   » Stai adattando i tuoi contenuti digitali e le tue strategie di coinvolgimento in base al contesto in cui ti trovi
   con cui interagisce il tuo pubblico?
3. Apprendimento continuo e feedback
   » Con quale frequenza la tua organizzazione raccoglie feedback sulle sue strategie digitali e
   sforzi di coinvolgimento?
   » Quali meccanismi sono in atto per adattarsi ed evolversi sulla base di questo feedback?
4. Approccio incentrato sui membri
   » In che modo la vostra organizzazione dà priorità ai bisogni e alle preferenze dei suoi membri?
   le sue iniziative digitali?
   » Come garantite che il coinvolgimento dei membri sia significativo e prezioso per il
   membri stessi?
5. A prova di futuro
   » In che modo la vostra organizzazione si sta preparando alla crescente integrazione dell'intelligenza artificiale e degli strumenti digitali?
   coinvolgimento e comunicazione dei membri?
   » Quali misure stai adottando per garantire che la tua strategia digitale rimanga rilevante come tecnologia
   continua ad evolversi?

Mentre la trasformazione digitale sta rimodellando ogni aspetto della nostra vita, le organizzazioni scientifiche si trovano al crocevia tra tradizione e innovazione. La rivoluzione digitale offre opportunità senza precedenti per innovare, espandere la portata e creare valore in modi prima inimmaginabili, e per farlo con una velocità senza precedenti.¹²

L’aspetto più ovvio in cui ciò sta accadendo è nel valore dei prodotti informativi: il pubblico può trovare nuovo valore nei prodotti attraverso i canali digitali. Al contrario, un sovraccarico di informazioni rende più difficile che mai prodotti e informazioni specifici si distinguano, portando l’era digitale a essere descritta come un’“economia dell’attenzione”.¹³

Il 'coda lunga' è un termine che coglie una reale opportunità per le organizzazioni scientifiche, e che probabilmente queste ultime comprendono abbastanza bene. Il termine si riferisce alla dinamica tra costo e abbondanza. Alcuni prodotti tradizionali vengono acquistati, consultati o utilizzati in grandi quantità, come sempre. Ma nel mondo digitale, è ora possibile accedere a un vasto numero di interessi di nicchia e limitati in modo altrettanto semplice ed economico. Questo fenomeno alimenta piattaforme come Amazon, che prosperano offrendo una miriade di prodotti, dai bestseller agli articoli di nicchia.¹⁴

La coda lunga significa anche che le organizzazioni scientifiche che lavorano in aree relativamente di nicchia e con prodotti relativamente di nicchia possono renderli disponibili, sapendo che, anche se il mercato per tali prodotti è piccolo, esiste. Non si tratta quindi solo di quali prodotti o servizi le persone scelgono, ma anche di quali prodotti o servizi possono essere commercializzati e a chi.

La World Anthropological Union (WAU) è un esempio di organizzazione che ha fatto proprio questo: il suo modello di business è stato trasformato prendendo di mira nicchie con contenuti di valore specifico per loro (caso studio 4). Essere un "membro" non è il punto di forza e l'iscrizione non prevede una quota annuale. Invece, ora le persone diventano membri quando pagano per partecipare a un'attività (un evento, un seminario o simili). Anche se la WAU si rivolge a segmenti di pubblico più piccoli – con molte proposte diverse anziché un’unica proposta di adesione – sta aumentando il suo numero di iscritti. Questa è una strategia di adesione focalizzata sulla coda lunga.

Riferimenti:

12. Hill, LA, Le Cam, A., Menon, S. e Tedards, E. (2022). "Leader nell'era digitale: dove può portarvi la trasformazione digitale?" Conoscenza lavorativa della Harvard Business School. Disponibile a: https://hbswk.hbs.edu/item/leading-in-the-digital-era-where-can-digital-transformation-take-you
13. 13 Gioia, A. (2021). "L'economia dell'attenzione: dove il cliente diventa il prodotto", Giornale in linea di affari oggi, 18 febbraio. Disponibile a https://journal.businesstoday.org/bt-online/2021/the-attention-economy-asher-joy
14. 14Anderson, C. (2006). La coda lunga: perché il futuro del business è vendere di meno e di più. Iperione.

'Abbiamo deciso di abbandonare il nostro modello di adesione tradizionale
e ora c'è più contatto con le persone
dall'esterno dell'organizzazione'.

 

La WAU è un'organizzazione ombrello con struttura bicamerale: l'Unione internazionale delle scienze antropologiche ed etnologiche per i singoli membri e il Consiglio mondiale delle associazioni antropologiche per le organizzazioni.

La sfida

Il modello di abbonamento tradizionale della WAU era basato su una struttura tariffaria annuale, che forniva ai membri accesso esclusivo a contenuti ed eventi. Tuttavia, le limitazioni geografiche e i cambiamenti demografici nel mondo accademico hanno posto ostacoli significativi. Molti membri internazionali non hanno potuto partecipare agli eventi di persona a causa di problemi logistici o mancanza di documentazione. L'obiettivo del sindacato di essere inclusivo e adattivo ha dovuto affrontare ostacoli significativi.

Evoluzione digitale

• Ripensare i modelli di adesione: la WAU è passata dal suo modello di adesione tradizionale a un approccio più aperto. Ora, gli individui diventano membri partecipando a un'attività organizzata dalla WAU, eliminando la necessità di iniziative di adesione separate.
• Focus sull’inclusione: una delle motivazioni principali di questo passaggio al digitale è stata l’inclusione. La WAU voleva soddisfare i membri globali che non potevano partecipare a eventi in loco a causa di vari vincoli, ma potevano partecipare più facilmente a eventi e attività abilitati o migliorati digitalmente.
• Diversificare la comunicazione: la comunicazione della WAU è diventata più aperta e trasparente. Invece di aspettarsi che i membri si contattino, ora cercano attivamente di raggiungere i membri su più piattaforme.

Impatto e apprendimenti

Il nuovo approccio ha visto la WAU diventare più diversificata e internazionale. Si sono uniti più membri e l’organizzazione è diventata più rivolta verso l’esterno.

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Le organizzazioni scientifiche possono scegliere di soddisfare un pubblico vasto o di nicchia, o entrambi allo stesso tempo, utilizzando la stessa infrastruttura, come un sito web, una piattaforma webinar o altro servizio. Ciò è possibile perché in molti ecosistemi digitali, una volta configurata l’infrastruttura iniziale (come un sito Web o un’applicazione software), l’aggiunta di un altro utente o la produzione di un’altra unità di prodotto digitale non comporta praticamente alcun costo aggiuntivo. Questo è noto come 'costo marginale nullo'.
Prendi ChatGPT di OpenAI, ad esempio. Una volta predisposta l'infrastruttura per il primo utente, l'aggiunta di ogni utente successivo non costa praticamente nulla.¹⁵

L'Organizzazione per le Donne nella Scienza per il Mondo in Via di Sviluppo (OWSD) ne ha approfittato per sviluppare una serie di servizi per i membri sul suo sito web – profili che si compilano automaticamente e semplici modelli per attività e notizie – che sono completamente scalabili (caso di studio 5). I costi iniziali per costruire questo sistema sono elevati, ma una volta costruito il numero di utenti non rappresenta un grosso limite. Questo tipo di sistema di profili non sarebbe stato realizzabile senza la tecnologia digitale a costo marginale zero. L'OWSD lo ha utilizzato per creare valore per i membri che approfondiscono il coinvolgimento e il legame con l'organizzazione, senza doversi preoccupare di limitare i numeri.

Riferimento:

15. Dawson, A., Hirt, M. e Scanlan, J. (2016). "Gli elementi essenziali economici della strategia digitale", McKinsey trimestrale, 15 marzo. Disponibile a: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the- elementi essenziali-economici-della-strategia-digitale

"Stiamo costruendo un punto di ritrovo digitale per i nostri membri".

 

L'OWSD si impegna a sostenere e promuovere le donne nella scienza, in particolare nei paesi a basso reddito.

La sfida

L'OWSD aveva bisogno di rafforzare l'impegno con i suoi numerosi membri e di comunicare in modo efficace le esperienze e le storie delle scienziate nel Sud del mondo. Questa sfida è stata intensificata durante la pandemia di COVID-19, poiché i metodi di coinvolgimento tradizionali sono stati limitati.

Innovazioni digitali

• Profili di appartenenza: l'OWSD ha creato profili per oltre 9,000 membri sul suo sito web. Attualmente sta sviluppando un algoritmo per aggiornare automaticamente questi profili con le attività, le pubblicazioni e le presentazioni dei membri.
• Creazione decentralizzata di contenuti: l'OWSD ha avviato un sistema che consente ai membri nominati dalle sezioni nazionali di caricare notizie, massimizzando la capacità dell'organizzazione e garantendo un flusso costante di nuovi contenuti.
• Narrazione video: in risposta alla pandemia, l’OWSD si è orientato verso i video. Ha assunto un regista per sviluppare un curriculum e ha formato registi in diversi paesi. Utilizzando strumenti di base come i telefoni cellulari, i video risultanti sono stati convincenti ed efficaci.

Impatto e apprendimenti

Attraverso contenuti generati dagli utenti e profili personalizzati dei membri, l'OWSD ha dato ai membri una voce più forte e un senso di protagonismo. Lo sviluppo delle capacità nello storytelling è emerso come un'area di interesse, dato il suo potenziale di impatto: il passaggio ai contenuti video durante la pandemia ha dimostrato la capacità dell'OWSD di adattarsi alle sfide e di fornire comunque contenuti di qualità.

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Questo caso di studio evidenzia un'altra nuova via per valorizzare il digitale che offre alle organizzazioni scientifiche: la possibilità di co-creare valore con il loro pubblico. Il programma di formazione video digitale dell'OWSD ha utilizzato i social media e altre tecnologie digitali per offrire valore al proprio pubblico (la formazione) e quindi ottenere valore in cambio (ricevere video creati per il proprio sito web). In generale, le persone oggi vogliono connettersi con organizzazioni e colleghi come partecipanti: condividendo, co-creando e co-proprietando queste connessioni, non solo essendone destinatari passivi.¹⁶

La partecipazione è essenziale nell’ultima opportunità offerta dal digitale alle organizzazioni scientifiche che cercano di creare valore: effetti di rete. Gli effetti di rete descrivono il fenomeno in cui il valore di un servizio o di una piattaforma aumenta man mano che più persone lo utilizzano. Per piattaforme di social media come Facebook o X (ex Twitter); più utenti hanno, più preziosi diventano per ciascun utente, poiché ci sono più connessioni da stabilire e contenuti da consumare. Questo principio è alla base di molte piattaforme digitali oggi: Uber, Airbnb e altre non funzionerebbero senza di esso. Nel mondo della scienza, il movimento della scienza aperta e l’ascesa delle piattaforme di condivisione di prestampa testimoniano come gli scienziati abbiano sfruttato questi effetti di rete, aggirando i percorsi di pubblicazione tradizionali. Anche i membri dell'ISC sono reti; dovrebbero considerare come supportare i propri membri nell’accesso agli effetti della rete.

Il valore si trasmette anche attraverso la velocità. La tecnologia digitale si muove rapidamente, quindi anche la creazione di valore deve farlo. L’agilità nel testare idee e concetti in modo rapido e tempestivo è essenziale. Sono state sviluppate molte metodologie che cercano specificamente di abilitare l’agilità e i test incentrati sull’utente, tra cui Agile, Design Thinking e Lean.¹⁷ Le organizzazioni scientifiche possono testare rapidamente nuovi prodotti o servizi, raccogliere feedback, ripetere e quindi ridimensionare ciò che funziona. Ciò riduce il rischio di fallimenti su larga scala e garantisce che le risorse vengano investite in idee che sono state convalidate dal pubblico target. La WAU (caso studio 4) potrebbe, ad esempio, testare più facilmente diverse idee di eventi e vedere quale interesse ricevono, offrendo solo quelli che hanno dimostrato di attirare pubblico. Allo stesso modo, l'OWSD (caso studio 5) potrebbe scegliere di testare una versione minima del prodotto praticabile di una nuova funzionalità nel proprio database dei membri. Se i membri rispondono alla nuova funzionalità, l'OWSD può svilupparla in modo più completo; se non c'è risposta, non lo fa.

Riferimenti:

16. Heimans, J. e Timms, H. (2014). "Comprendere il “nuovo potere”", Harvard Business Review, Dicembre. Disponibile a: https://hbr.org/2014/12/understanding-new-power
17. Schneider, J. (2018). "Capire come Design Thinking, Lean e Agile lavorano insieme", pensieri, 28 gennaio. Disponibile a: https://www.thoughtworks.com/insights/blog/understanding-how-design-thinking-lean- e-lavoro-agile-insieme

L’indagine ISC ha evidenziato i molti modi in cui i Membri ritengono che le tecnologie digitali potrebbero supportare i loro piani futuri. In particolare, li consideravano importanti per fornire servizi migliori e diffondere la conoscenza nell’era digitale. Inoltre, influenzare i decisori politici, aumentare l’efficienza amministrativa e promuovere la scienza aperta erano obiettivi di molte organizzazioni.

Le organizzazioni hanno segnalato diversi obiettivi digitali, in base alla fiducia complessiva che avevano nelle proprie competenze digitali. Ad esempio, le organizzazioni che riferiscono livelli di competenza complessivamente elevati o medi hanno sottolineato la necessità di "promuovere la scienza aperta" e di "diffondere la conoscenza scientifica in modo più ampio".
Ciò potrebbe indicare che dispongono degli strumenti e delle competenze digitali necessari per iniziare a utilizzare il digitale come parte fondamentale della ricerca di impatto.

Le organizzazioni con livelli di competenza medi hanno dato priorità a "Fornire servizi migliori per più membri/utenti", forse indicando che hanno raggiunto un certo livello di competenza digitale e si stanno ora concentrando sullo sfruttamento di tali competenze per migliorare l'erogazione dei servizi.

Domande chiave per la riflessione

1. Creazione di valore e prodotti digitali:
   » In che modo la vostra organizzazione potrebbe utilizzare le piattaforme digitali per introdurre nuovi prodotti o servizi?
   » In che modo state ottimizzando il potenziale della "coda lunga" digitale per offrire prodotti/servizi sia tradizionali che di nicchia?
2. Modelli di coinvolgimento e appartenenza:
   » Come state adattando i vostri modelli di abbonamento per soddisfare le diverse esigenze dei vostri membri nell'era digitale?
   » Quali strategie sono in atto per garantire che i membri tradizionali e quelli più lungimiranti del digitale trovino valore nella loro associazione con la vostra organizzazione?
3. Infrastruttura e scalabilità:
   » Come garantite che la vostra infrastruttura digitale sia scalabile, consentendovi di soddisfare un pubblico in crescita?
4. Co-creazione e partecipazione:
   » Come promuovi una cultura di co-creazione e partecipazione tra i tuoi membri, consentendo loro di contribuire e trarne valore?
   » In che modo state sfruttando gli effetti di rete per migliorare la proposta di valore delle vostre piattaforme e dei vostri servizi?
5. Prototipazione rapida e feedback:
   » In che modo la vostra organizzazione potrebbe sfruttare la prototipazione rapida per testare e convalidare nuove iniziative digitali?
   » Come stai incorporando il feedback dei membri in tempo reale per ripetere e migliorare i tuoi prodotti e servizi digitali?
6. Sfide future:
   » Quali misure state adottando per affrontare le sfide del sovraccarico di informazioni, dell'adattabilità della tecnologia e del raggiungimento di un equilibrio tra innovazione e inclusione?
   » Come stai preparando la tua organizzazione a integrare e sfruttare i progressi dell'intelligenza artificiale, in termini di velocità o valore per il tuo pubblico?

Di fronte ai rapidi progressi tecnologici, le organizzazioni scientifiche devono evolversi in termini di modelli operativi, competenze di squadra e strutture per rimanere rilevanti ed efficaci. In altre parole, come le organizzazioni svolgono il proprio lavoro nell’era digitale è fondamentale cosa possono ottenere attraverso il digitale.

Lavorare in velocità

Il mondo digitale è caratterizzato da un ritmo incessante, con sviluppi spesso esponenziali.¹⁸ Il progresso esponenziale può raddoppiare a ogni iterazione, portando a risultati rapidi e spesso imprevisti. Questo concetto può essere difficile da comprendere per le persone e le organizzazioni, come testimoniato durante le prime fasi della pandemia di COVID-19, quando molti trovarono difficile capire come alcuni casi isolati potessero rapidamente trasformarsi in un’emergenza mondiale.¹⁹

Un esempio attuale di questa rapida crescita è l’ascesa di strumenti di intelligenza artificiale generativa, come ChatGPT.
Questi strumenti, in grado di produrre contenuti nuovi e originali, erano appena conosciuti un anno fa, ma hanno visto una rapida integrazione nelle strategie aziendali. Meno di cinque mesi dopo il rilascio di ChatGPT nel novembre 2022, quasi un quarto dei dirigenti di alto livello intervistati da McKinsey aveva incorporato la tecnologia di intelligenza artificiale generativa nel proprio lavoro e il 28% dei consigli di amministrazione aveva in programma di discutere come incorporarla nei piani operativi, a testimonianza al suo potenziale trasformativo.²⁰

Sfruttare gli strumenti digitali per l’agilità

Questa rapida evoluzione sottolinea la necessità di agilità. Con l’evoluzione del panorama digitale, si evolvono anche gli strumenti a disposizione delle organizzazioni scientifiche. Gli strumenti digitali possono facilitare la condivisione continua delle informazioni e favorire il networking tra luoghi e team diversi. Consentono al lavoro collaborativo di essere asincrono, in modo che i singoli individui possano contribuire al proprio ritmo. Questo cambiamento può consentire strutture organizzative più decentralizzate, con maggiore autonomia per il personale e maggiori opportunità di collaborazione interdisciplinare.²¹ I potenziali benefici per le organizzazioni scientifiche sono molteplici: maggiore agilità, scoperte innovative e solide modalità operative.

L’Accademia nigeriana delle scienze fornisce un esempio convincente di questa trasformazione digitale (caso di studio 6). Digitalizzando i suoi processi organizzativi, l’accademia ha accelerato il processo decisionale e aumentato la partecipazione dei membri a questo processo.

Riferimenti:

18. Azhar, A. (2021). Esponenziale: come l’accelerazione della tecnologia ci sta lasciando indietro e cosa fare al riguardo. Affari della casa casuale.
19. Lammers, J., Crusius, J. e Gast, A. (2020). "La correzione delle percezioni errate sulla crescita esponenziale del coronavirus aumenta il sostegno al distanziamento sociale". Atti della National Academy of Sciences, 117 (28), pp. 16264-16266. https://www.pnas.org/doi/pdf/10.1073/pnas.2006048117
20. McKinsey & Company. (2023). "Lo stato dell'intelligenza artificiale nel 2023: l'anno di svolta dell'intelligenza artificiale generativa", 1 agosto. Disponibile a: https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/the-state-of-ai-in-2023-generative-ais-breakout-year
21. De la Boutetière, H., Montagner, A. e Reich, A. (2018). "Raggiungere il successo nelle trasformazioni digitali", McKinsey & Company, 29 ottobre. Disponibile a: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/unlocking-success-in-digital-transformations

"Il nostro obiettivo è essere quanto più digitali possibile".

L'Accademia nigeriana delle scienze, fondata nel 1977, è la principale istituzione scientifica della Nigeria. Il suo compito principale è fornire agli enti governativi consulenza basata sull’evidenza, sfruttando la scienza, la tecnologia e l’innovazione per affrontare le questioni nazionali.

La sfida

La pandemia di COVID-19 ha sottolineato la necessità di adattabilità e resilienza. Le modalità operative tradizionali, comprese le riunioni di persona, erano spesso impossibili. L'Accademia nigeriana delle scienze ha dovuto affrontare la duplice sfida di mantenere una comunicazione efficace tra i suoi numerosi colleghi e di continuare il proprio ruolo consultivo senza interruzioni.

Innovazioni digitali

• Comunicazioni virtuali: riunioni, conferenze pubbliche e altre comunicazioni cruciali sono state spostate su piattaforme digitali, garantendo operazioni ininterrotte.
• Voto digitale e sovvenzioni: l’Accademia ha rafforzato i suoi meccanismi di voto digitale per l’elezione dei borsisti e ha semplificato le richieste di sovvenzione tramite piattaforme online.
• Gestione finanziaria: le approvazioni e la gestione finanziaria sono state trasferite in un ambiente digitale.

Impatto e apprendimenti

La rapida trasformazione digitale dell'accademia, pur essendo una risposta alla pandemia, ha rivelato i potenziali vantaggi di un modello operativo più digitalizzato. La partecipazione alle riunioni del consiglio è stata preservata, e forse anche migliorata, poiché feedback e interazioni sono fioriti su piattaforme come Zoom, WhatsApp ed e-mail.

Guardando al futuro

Sebbene questioni come l’instabilità della rete e la fornitura elettrica inaffidabile rimangano una sfida, l’accademia rimane impegnata nella sua strategia digitale. Prevede un futuro in cui gli strumenti digitali consentono tutto, dalla consulenza all’istruzione. Ha piani ambiziosi, come la creazione di biblioteche elettroniche e la creazione di un museo della scienza, per promuovere l’impegno e l’istruzione digitale.

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Il cambiamento dei processi non è l’unica area di opportunità e sfida: nuove abilità sono necessari anche loro. Il personale delle organizzazioni scientifiche che desidera aumentare la propria adattabilità e sfruttare le opportunità digitali deve acquisire nuove competenze digitali per essere fluente nel funzionamento del digitale, nell’uso e nello sviluppo di software e nella comprensione dei sistemi e dei dati digitali.²²

Il Comitato Scientifico per la Ricerca Oceanica (SCOR) offre un ottimo esempio. La capacità di creare enormi quantità di dati utilizzando sensori e strumenti digitali ha comportato per l'organizzazione lo sviluppo di nuove competenze nella gestione dei dati digitali (caso studio 7).

L’integrazione di nuove competenze nell’automazione può offrire alle organizzazioni scientifiche un grande potenziale di risparmio. Qualsiasi azione ripetibile può essere un obiettivo per l’automazione, utilizzando sistemi e robot connessi. Non si tratta di sostituire il personale; gli esseri umani sono essenziali nel guidare, supervisionare e potenziare i processi automatizzati. Ma attraverso l’automazione, le organizzazioni scientifiche possono ridurre il tempo del personale dedicato ad attività amministrative e di basso valore, cosa di cui sono pieni i processi di gestione. L’automazione può anche supportare processi di ricerca, raccolta dati e test di ipotesi più efficienti. Ma per trarne vantaggio, le organizzazioni scientifiche devono incorporare nuove competenze, preparando gli esseri umani a guidare i robot.²³

Riferimenti:

22. Dondi, M., Klier, J., Panier, F. e Schubert, J. (2018). "Definire le competenze di cui i cittadini avranno bisogno nel futuro mondo del lavoro", McKinsey & Company, 25 giugno. Disponibile a: https://www.mckinsey.com/industries/public-sector/our-insights/defining-the-skills-citizens-will-need-in-the-future-world-of-work
23. Bughin, J., Hazan, E., Lund, S., Dahlström, P., Subramaniam, A. e Wiesinger, A. (2018). "Cambiamento delle competenze: automazione e futuro della forza lavoro", McKinsey Global Institute, 23 maggio. Disponibile a: https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/skill-shift-automation-and-the-future-of-the-workforce

Abbiamo bisogno che i dati siano più facilmente accessibili in modo molto efficiente"

 

SCOR è un'organizzazione internazionale non governativa che promuove indagini scientifiche nel campo della ricerca oceanica.

La sfida

Man mano che le capacità tecniche della ricerca oceanica si espandono, aumentano anche il volume e la complessità dei dati. L’enorme quantità di dati generati, unita alla necessità di collaborazione tra team globali, pongono sfide significative. SCOR ha riconosciuto la necessità di una gestione efficiente dei dati digitali e di strumenti di comunicazione migliorati per garantire una collaborazione scientifica continua ed efficace. Un obiettivo chiave per SCOR è facilitare piattaforme di dati digitali efficaci e sostenibili all’interno dei progetti.

Piattaforme digitali in evidenza

• L'International Quiet Ocean Experiment sta compilando un meta-database di osservazioni del suono oceanico (più di 5,000 registrazioni). Inoltre, un gruppo di lavoro sta cercando di sviluppare una biblioteca globale di suoni biologici sottomarini che migliorerà l’accessibilità e utilizzerà le capacità informatiche emergenti dell’apprendimento automatico per identificare i suoni.
• Il progetto GEOTRACES, che raccoglie dati su oligoelementi e isotopi nell'oceano, risponde alla necessità di consolidare i dati e renderli accessibili al pubblico. Riconoscendo ciò, il GEOTRACES Data Assembly Center (GDAC) prepara i dati per l'archiviazione per un uso a lungo termine ed emette prodotti di dati intermedi ogni tre o quattro anni. SCOR ha sostenuto la sostenibilità del set di dati GEOTRACES ospitando il GDAC da parte del British Oceanographic Data Centre.

Impatto e apprendimenti

Le piattaforme digitali non solo hanno reso accessibili grandi quantità di dati, ma hanno anche favorito la collaborazione globale. Ciò colma le lacune e garantisce che gli scienziati di tutto il mondo abbiano accesso alle stesse informazioni.

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I cambiamenti nei processi e nelle competenze hanno inevitabilmente un impatto cultura organizzativa.²⁴ Ci sono molti esempi di come ciò avvenga: l’aumento del lavoro a distanza ha spostato le aspettative sull’equilibrio tra lavoro e vita privata; l'adozione di strumenti come la posta elettronica, Slack o Microsoft Teams modifica le aspettative delle persone riguardo ai tempi di risposta; e la velocità del cambiamento delle competenze crea la necessità di formazione per supportare il miglioramento continuo.

Ognuno di questi cambiamenti è allo stesso tempo una sfida e un’opportunità. Abbracciando e sostenendo il cambiamento culturale, le organizzazioni possono creare nuove opportunità, diventando più inclusive, efficienti, innovative e di grande impatto. La chiave sta nel riconoscere le opportunità e integrarle strategicamente nel tessuto organizzativo: assumendo talenti da tutto il mondo grazie all’implementazione di politiche di lavoro a distanza; promuovere processi di collaborazione in tempo reale per ridurre l'invio avanti e indietro di allegati e-mail; e lo sviluppo di programmi di miglioramento continuo che formano il personale e i membri.

Laddove le organizzazioni non sono in grado di adattarsi rapidamente di fronte al cambiamento, devono affrontare rischi strategici. Nel mondo commerciale, le motivazioni per intraprendere la trasformazione digitale di processi, competenze, culture e modelli di business sono spesso inquadrate attorno ai rischi. Ciò si basa su una dura esperienza: aziende affermate come Kodak e Blockbuster sono state consegnate alla storia perché non hanno risposto in modo efficace ai cambiamenti digitali – come la fotocamera digitale e il video on-demand. Allo stesso modo, i media tradizionali che non si sono adattati rapidamente al giornalismo online hanno dovuto affrontare una diminuzione dei lettori man mano che il pubblico migrava verso piattaforme di notizie digitali.²⁵ La natura “chi vince prende tutto” di molti prodotti digitali, come si è visto con piattaforme come Google e Facebook, aumenta il rischio per quelle aziende che vedono la concorrenza di nuove piattaforme.²⁶

Sebbene gli esempi sopra riportati si riferiscano ad aziende a scopo di lucro, le organizzazioni scientifiche non sono completamente immuni dal rischio strategico. Esistono nuove "organizzazioni autonome decentralizzate" (DAO) che sperimentano diverse forme di connessione e organizzazione attorno alla scienza.²⁷ Gli esempi includono VitaDAO, Laboratorio DAO e la Fondazione De Sci. Si tratta di organizzazioni associative, in cui la collaborazione si basa su “contratti intelligenti” e altre innovazioni che utilizzano tecnologie digitali emergenti come la blockchain. Rappresentano un modo diverso di trasmettere lo stesso senso di connessione, collaborazione e appartenenza, ma adattato a una generazione di scienziati e ricercatori nativi digitali.

Se queste (o altre organizzazioni digitali) diventeranno una minaccia per le organizzazioni scientifiche di oggi dipenderà dalla capacità delle organizzazioni più vecchie di adattarsi e incorporare processi digitali che soddisfino le esigenze degli scienziati cresciuti nell’era digitale. Le organizzazioni che non si adattano ai cambiamenti digitali potrebbero avere difficoltà ad attrarre o trattenere scienziati più giovani che si aspettano strumenti e piattaforme moderni. Ma tutti possiamo imparare da queste nuove forme di organizzazioni digital-first, o addirittura collaborare con loro, trasformando le potenziali minacce in opportunità d’oro.

Riferimenti:

24. Buchanan, J., Kelley, B. e Hatch, A. (2016). "Ambiente di lavoro e cultura digitali: come le tecnologie digitali stanno cambiando la forza lavoro e come le imprese possono adattarsi ed evolversi", Deloitte. Disponibile a: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/human-capital/us-cons-digital-workplace-and-culture.pdf
25. Solis, B. (2014). "Darwinismo digitale: come la tecnologia dirompente sta cambiando in meglio il business", cablato, 24 aprile. Disponibile a: https://www.wired.com/insights/2014/04/digital-darwinism-disruptive-technology-changing-business-good/
26. Barwise, P. e Watkins, L. (2018). "Nove ragioni per cui i mercati tecnologici sono vincenti", Recensione della London Business School, 18 luglio. Disponibile a: https://www.london.edu/think/nine-reasons-why-tech-markets-are-winner-take-all
27. Amburgo, S. (2021). "Appello a unirsi al movimento scientifico decentralizzato", Natura, 600, pag. 221.doi: 10.1038/d41586-021-03642-9

L'indagine sui membri ha chiesto agli intervistati di classificare i loro livelli di competenze in tre aree (coinvolgimento, servizi per i membri e gestione). È interessante notare che le organizzazioni spesso hanno mostrato coerenza nei livelli di competenza tra le categorie, soprattutto agli estremi (bassi o alti in tutte le aree). Ciò indica che le competenze, in generale, non vengono sviluppate in un’area ma in tutta l’organizzazione.

Tuttavia, c’erano alcune sfumature, con alcune organizzazioni che eccellevano in una o due aree mentre restavano indietro in un’altra; ad esempio, organizzazioni con bassi livelli di competenza nel coinvolgimento e competenze di medio livello nella gestione che hanno livelli di competenza medi o alti nei servizi ai membri (rispettivamente tre e cinque organizzazioni).

L’indagine ha inoltre esaminato le principali sfide che i membri dell’ISC devono affrontare in termini di inclusione digitale, competenze e dati.

Quali sono le sfide più grandi che la tua organizzazione deve affrontare in relazione al digitale?

Promuovere l’alfabetizzazione digitale del personale e dei membri/utenti	23%
La necessità di migliorare le competenze o assumere personale	23%
Raccolta, gestione e utilizzo dei dati	20%
Garantire che tutti i membri/utenti possano accedere ai servizi digitali	18%
Garantire la sicurezza digitale e la privacy	18%
Trovare fondi da investire nei dispositivi, nel software o nelle infrastrutture necessarie	18%
Trovare il tempo per pianificare/concentrarsi sul digitale	16%
Mantenere la fiducia del pubblico nella scienza	14%
Alcuni aspetti della nostra organizzazione sono più maturi dal punto di vista digitale rispetto ad altri	14%
Bilanciare il rigore scientifico con la velocità e l’agilità digitale	11%
Burnout del personale e carico di lavoro derivanti da intense esigenze di lavoro a distanza (ad es. Stanchezza da Zoom, sovraccarico di informazioni)	11%

Infine, guardando al futuro, l’etica e i processi per la raccolta dei dati dei membri sono emersi come una preoccupazione chiave per la maggior parte dei membri dell’ISC. Ciò indica ancora una volta l’importanza delle competenze e della conoscenza dei dati per le organizzazioni in quest’area.

Un risultato finale ha cercato di comprendere la priorità degli intervistati per consentire loro di fare progressi nella costruzione dei loro programmi digitali. Nel complesso hanno ritenuto di dover comprendere meglio le tendenze e le possibilità digitali.

PER PROGREDERE CON IL DIGITALE, QUALI COMPETENZE, CONOSCENZE O COMPORTAMENTI LA TUA ORGANIZZAZIONE DEVE MIGLIORARE NEI PROSSIMI 18 MESI

Domande chiave per la riflessione

1. Struttura organizzativa
   » In che modo la vostra organizzazione sta rimodellando la propria struttura e le proprie operazioni per essere più adattiva nel
   era digitale?
   » Quali passi stai intraprendendo per passare da un'organizzazione tradizionale a una più agile
   strutture?
   » Assumete persone con competenze e conoscenze digitali in ruoli senior – nei consigli di amministrazione o
   gruppi dirigenti?
2. Abilità di squadra
   » Quali iniziative sono in atto per migliorare le competenze dei membri del team, garantendo che siano attrezzati per farlo
   sfruttare il potenziale degli strumenti digitali?
   » Come promuovere una cultura di apprendimento continuo e adattamento a fronte di
   strumenti digitali in rapida evoluzione?
3. Abbracciare l'automazione
   » In quali aree delle operazioni della tua organizzazione stai esplorando l'automazione per potenziarla
   efficienza?
   » Come garantire che il tocco umano rimanga centrale anche quando l'automazione prende piede?
   un ruolo più ampio?
4. Gestione dati
   » Quali strategie avete adottato per gestire i crescenti volumi di dati generati da
   strumenti digitali?
   » Come garantite la sostenibilità e l'accessibilità dei dati, soprattutto a lungo termine
   progetti?
5. Cultura organizzativa
   » Come stai coltivando una cultura che sia ricettiva al cambiamento digitale e lo veda come un
   un’opportunità piuttosto che una minaccia?
   » Quali meccanismi sono in atto per raccogliere feedback sui cambiamenti culturali e garantirne l'attuazione
   in linea con i valori fondamentali della tua organizzazione?
6. Gestione del rischio
   » Come identificate e affrontate i potenziali rischi associati al digitale
   trasformazione?
   » In che modo stai preparando la tua organizzazione a rimanere agile e adattiva in continua evoluzione
   panorama digitale?
7. Collaborazione e integrazione interdisciplinare
   » Come state sfruttando gli strumenti digitali per favorire la collaborazione interdisciplinare e
   innovazione?
   » Quali piattaforme o strategie hai trovato più efficaci nel migliorare la collaborazione
   e la coesione all’interno della comunità scientifica?
8. La generazione dei nativi digitali
   » In che modo la vostra organizzazione sta adattando le proprie strategie per soddisfare le esigenze degli scienziati e
   ricercatori che sono nativi digitali?
   » Quali misure stai adottando per garantire che i tuoi processi digitali abbiano risonanza tra i più giovani
   membri e attirarli nella tua organizzazione?

L’era digitale offre immense opportunità alle organizzazioni scientifiche per migliorare le proprie operazioni, espandere la propria portata e aumentare il proprio impatto.

Tuttavia, come dimostra questo rapporto, non esiste un approccio unico alla trasformazione digitale. Le organizzazioni stanno partendo da punti diversi e concentrando gli sforzi di trasformazione su aree diverse in base ai loro contesti unici. Ad esempio, la Royal Society ha sfruttato la propria posizione e conoscenza per trovare opportunità di utilizzo della SEO per raggiungere un pubblico più ampio (caso studio 1), mentre la Global Young Academy si è concentrata su come coinvolgere al meglio i membri che hanno esigenze particolari (caso studio 2 ). La WAU ha visto l’opportunità di rivedere il proprio modello per raggiungere un numero di membri più globale (caso di studio 4).

In generale, ci sono tre aree di opportunità identificate in questo rapporto:

Innanzitutto, le connessioni digitali consentono alle organizzazioni di trascendere le barriere e favorire interazioni significative con diversi stakeholder. Tuttavia, le comunicazioni digitali rappresentano una lacuna di competenze chiave per molti deputati, pertanto sono necessari sviluppo di capacità e concentrazione.

In secondo luogo, le piattaforme e gli strumenti digitali possono aiutare a creare e fornire valore attraverso nuovi prodotti, servizi ed esperienze, spesso in modo rapido e su vasta scala. L’hub che l’OWSD sta costruendo per i suoi membri (caso studio 5) ne è un ottimo esempio, ma farlo richiede investimenti e impegno per svilupparsi pensando agli utenti.

In terzo luogo, l’adattamento delle competenze del team, delle strutture organizzative e dei processi è fondamentale per rimanere agili. La pandemia ha imposto tutto questo all’Accademia nigeriana delle scienze (caso studio 6), che ne ha tratto beneficio. Ma cambiare team, strutture e processi non è mai semplice e richiede una profonda comprensione del motivo per cui si ricerca il cambiamento e di come sarà il successo.

Sebbene il digitale prometta molte opportunità per le organizzazioni scientifiche, il passaggio al digitale fa emergere anche sfide legate alla gestione del cambiamento, alle lacune di competenze, all’evoluzione culturale e al bilanciamento tra tradizione e innovazione. Un approccio sfumato è essenziale. Le organizzazioni devono tracciare il proprio percorso digitale unico in linea con il proprio scopo e i propri valori. La collaborazione e la condivisione di esperienze, agevolate da reti come l’ISC, hanno un valore inestimabile.

La trasformazione digitale non è un’iniziativa una tantum, ma un processo continuo di sperimentazione, feedback e apprendimento. La trasformazione digitale riguarda tanto le persone e la cultura quanto gli strumenti. Abbracciandolo con attenzione, le organizzazioni scientifiche possono ottenere maggiore sostenibilità, inclusione e impatto. Sebbene esistano dei rischi, la portata delle opportunità offerte dal digitale li supera di gran lunga, soprattutto perché gli sviluppi nel campo dell’intelligenza artificiale ora promettono di accelerare il cambiamento digitale nella società.

Per le organizzazioni che cercano di tenere il passo con la tecnologia rimanendo radicate nella propria missione e adottando uno spirito di apertura e apprendimento, il digitale promette di portare membri più coinvolti, più impatto e maggiore rilevanza.