Organizações científicas na era digital

Em 2022, o Secretariado do Conselho Científico Internacional (ISC) embarcou numa jornada digital transformadora. Esta iniciativa surgiu de uma compreensão da necessidade urgente de uma organização de membros inclusiva e orientada globalmente para se adaptar às transformações digitais que remodelam a nossa vida profissional, recreativa e quotidiana em diversas comunidades em todo o mundo. Inicialmente concebido como um exercício para a equipa de comunicação com o objetivo de melhorar as competências e capacidades digitais do ISC, o projeto evoluiu rapidamente para se concentrar em garantir agilidade na adaptação ao cenário digital em constante mudança. É importante ressaltar que o ISC procurou envolver os seus membros nesta jornada, entendendo que a força do ISC está intrinsecamente ligada à robustez dos seus membros. Uma pesquisa com os membros levou à identificação de vários estudos de caso relevantes onde os aprendizados e jornadas dos membros do ISC poderiam ser compartilhados com outras pessoas.

Este relatório investiga o conceito multifacetado de “digital” – um termo que evoluiu significativamente ao longo do tempo, influenciando tanto os aspectos tecnológicos como culturais das organizações. A exploração do ISC começa com a questão fundamental: O que significa “digital” no contexto das organizações científicas? Esta questão foi colocada a um grupo diversificado de funcionários e membros durante os workshops do ISC no final de 2022, resultando em uma gama de interpretações que vão desde o uso de ferramentas online para melhorar a conectividade até uma visão mais ampla e abrangente do digital como parte integrante do vivendo no século XXI.

Neste documento, adotamos a última perspectiva, permitindo um exame das inúmeras maneiras pelas quais a digitalização está remodelando as atividades e metodologias dos membros e órgãos afiliados do ISC. O foco do ISC está no impacto transformador das tecnologias digitais nas organizações científicas, destacando as oportunidades e os desafios que isso apresenta.

No centro dessas descobertas está a pesquisa realizada no início de 2023 com diversas organizações membros do ISC, incluindo academias nacionais, sindicatos e órgãos afiliados. A pesquisa não foi concebida como um estudo científico rigoroso, mas sim como um barômetro para avaliar o envolvimento digital e as capacidades dos membros do ISC. Forneceu uma plataforma para identificar Membros com resultados ou comentários intrigantes, que foram então entrevistados para obter mais informações. Essas entrevistas culminaram na apresentação de estudos de caso na Reunião Intermediária dos Membros do ISC em maio de 2023.

Os estudos de caso apresentados neste relatório são uma prova das estratégias digitais inovadoras empregadas pelos membros do ISC. Eles exemplificam como a digitalização pode ser aproveitada para criar conexões mais profundas, gerar valor de formas inovadoras e transformar estruturas organizacionais e modelos operacionais. Desde a estratégia de conteúdo focada em Search Engine Optimization (SEO) da Royal Society até a abordagem centrada nos membros da Global Young Academy, esses insights oferecem um vislumbre do cenário digital dinâmico dentro das organizações científicas.

Este relatório explora as principais áreas de oportunidade – criação de conexões digitais mais profundas, geração de novo valor e evolução de modelos organizacionais – e tem como objetivo inspirar os membros do ISC e outras organizações científicas em suas jornadas de transformação digital. Explora como a digitalização não consiste apenas na adoção de novas tecnologias, mas também na adoção de uma mudança cultural que redefine a forma como as comunidades científicas se conectam, colaboram e criam valor.

O ISC gostaria de continuar esta conversa com seus membros ao longo de 2024 e além, enquanto navega pela explosão de grandes modelos de linguagem e outras ferramentas generativas de inteligência artificial (IA) e pelas oportunidades e ameaças que eles apresentam, no trabalho diário e para a sociedade em geral.

O ISC estende sua sincera gratidão a todos os Membros que participaram da pesquisa e contribuíram para os estudos de caso. Os seus conhecimentos e experiências são a pedra angular deste relatório, fornecendo perspetivas valiosas sobre as jornadas digitais das organizações científicas.
Também agradeço a Zhenya Tsoy, Oficial Sênior de Comunicações e Líder Digital do ISC, que teve a perspicácia de iniciar a conversa com Nick Scott, que juntos lideraram esta discussão.

Este documento foi criado para servir como fonte de inspiração e orientação para os membros do ISC e outras organizações científicas à medida que continuam a evoluir e prosperar na era digital.

Para responder às ameaças existenciais críticas que a humanidade enfrenta, as organizações científicas devem ser robustas e ágeis para garantir que a ciência seja forte e relevante. Mas a natureza, o escopo e a amplitude do que uma organização é e faz mudam à medida que a tecnologia e a cultura mudam. Isto é particularmente verdadeiro na era digital.

Então – o que significa “digital”? Quando esta questão foi colocada à equipe e aos membros em um workshop do ISC no final de 2022, a opinião estava dividida entre duas definições:

• Digital significa ser acessível online. Significa usar ferramentas online para conectar, comunicar, envolver, compartilhar informações e colaborar.
• Digital é a forma como vivemos no século 21. É abrangente. Não está relacionado a estar online, mas abrange vidas e a conexão entre pessoas e/ou máquinas.

Não é incomum descobrir que não existe um entendimento comum da palavra “digital”; o significado mudou ao longo do tempo e seu uso depende do contexto e da experiência e pontos de vista de cada indivíduo. Por exemplo, a “transformação digital” é um tema de intenso foco no mundo dos negócios, mas pode ser usada para descrever tudo, desde pequenas mudanças – como a criação de novos produtos e serviços – até à reestruturação global das operações, culturas e produtos da empresa para tirar partido das tecnologias digitais.

Este documento, desenvolvido para os membros do ISC e seus órgãos afiliados, utilizará amplamente a última definição: assumir que “digital é como vivemos no século 21”. Ele analisará quantos aspectos daquilo que os membros do ISC fazem – e como o fazem – estão mudando na era digital e as oportunidades e desafios que essas mudanças criam.

O objetivo deste relatório é oferecer inspiração e orientação aos membros do ISC e outras organizações científicas à medida que avançam em suas próprias jornadas de transformação digital, independentemente da forma como decidam definir a palavra 'digital'.

Este documento incorpora as conclusões de uma pesquisa online com membros do ISC. O inquérito foi realizado no início de 2023 e incluiu 44 respostas de academias nacionais, sindicatos, membros afiliados e organismos com secretariados de todo o mundo (47 por cento na Europa). Os entrevistados variaram em tamanho, desde pequenas organizações exclusivamente voluntárias (4 respostas) e aquelas com menos de 25 membros (18 respostas) até organizações maiores com mais de 200 membros (15 respostas).

Os entrevistados eram principalmente executivos (17 respostas) ou em comunicações ou outras funções de apoio (12 respostas). A conclusão da pesquisa foi opcional.

A pesquisa foi concebida não como um exercício científico, mas para oferecer um barômetro inicial do que os membros do ISC estão fazendo no digital e como eles se sentem em relação à sua capacidade organizacional quando se trata de incorporar o digital em sua estratégia organizacional.

O ISC teve como objetivo identificar os membros que ofereceram resultados interessantes ou fizeram comentários perspicazes que poderiam então ser entrevistados para obter mais informações e para apresentação na Reunião Intermediária dos Membros do ISC em maio de 2023. Representantes de nove organizações membros foram entrevistados e este relatório inclui um visão geral de seus casos.

A maioria dos membros do ISC que responderam à pesquisa sentiram que estavam “avançando” no digital (figura 1). Estes membros consideram o digital como parte da sua estratégia, mas não o incorporaram em tudo o que fazem. Embora estejam investindo ativamente em tecnologia e desenvolvendo suas habilidades, eles sentem que ainda têm um longo caminho a percorrer em sua jornada digital.

Existem três grandes áreas de oportunidades para organizações científicas:

1. Criar conexões digitais cada vez mais profundas com membros, outras partes interessadas ou públicos.
2. Criando valor de novas maneiras e com mais rapidez.
3. Mudar competências, estruturas organizacionais e modelos operacionais para alcançar objetivos novos ou diferentes.

Este relatório analisará cada uma delas, delineando o contexto e a relevância de cada área para os membros do ISC, revisando resultados relevantes da pesquisa e apresentando estudos de caso de membros do ISC que têm trabalhado para concretizar essas oportunidades.

A era digital sempre teve o potencial de revolucionar a forma como as organizações – incluindo os membros do ISC – se conectam com as pessoas: seus membros, públicos, partes interessadas, funcionários e muito mais.

No mundo físico, há sempre um compromisso entre alcance e riqueza: alcançar mais pessoas compromete a riqueza, a intensidade e a profundidade das suas experiências. [1] Um bom exemplo é uma conferência científica presencial tradicional, onde o alcance é limitado, mas as experiências são profundas e ricas (ou seja, sofisticadas e de alta qualidade).

No mundo digital, porém, esta dinâmica muda. O alcance organizacional pode ser expandido sem sacrificar a qualidade do conteúdo e da experiência. Na verdade, a capacidade de criar experiências únicas e ricas pode servir para dar maior alcance às organizações.²
Os motores de busca da Internet recompensam conteúdos mais ricos e exclusivos, servindo-os a mais pessoas e aumentando o seu alcance.³ No Reino Unido, a Royal Society criou todo um programa para tirar vantagem disso, criando conteúdo rico especificamente concebido para atrair novos públicos, visando palavras-chave do Google muito pesquisadas (estudo de caso 1).

O alcance extra do conteúdo rico não termina com o potencial de classificação mais elevada nos resultados dos mecanismos de pesquisa; quando cientistas e outras partes interessadas veem conteúdo que apela aos seus interesses, podem partilhá-lo nas suas redes online, via LinkedIn, Academia.edu ou ResearchGate, por exemplo. Esses sites de relacionamento acadêmico e editores acadêmicos comerciais expandem suas conexões por meio de extensos bancos de dados digitais, proporcionando aos cientistas alcance e riqueza de conteúdo.

Referências:

1. Evans, P. e Wurster, TS (2000). 'Destruído em pedaços: Como a nova economia da informação transforma a estratégia', Harvard Business Press, 1º de janeiro. Disponível em: https://www.bcg.com/publications/2000/strategy-technologydigital-blown-to-bits
2. Evans, P. e Wurster, TS (2000). 'Destruído em pedaços: Como a nova economia da informação transforma a estratégia', Harvard Business Press, 1º de janeiro. Disponível em: https://www.bcg.com/publications/2000/strategy-technologydigital-blown-to-bits
3. Guia para iniciantes em otimização de mecanismos de pesquisa (SEO) do Google (nd) - Ajuda do Google. Disponível em: https://support.google.com/webmasters/answer/7451184?hl=en/

'Atingiremos um público mais amplo e impactaremos as políticas públicas
criando conteúdo projetado especificamente para o Google'.

 

A Royal Society é uma instituição grande e complexa. Os seus resultados abrangem revistas, bolsas científicas, trabalhos políticos, programas industriais, recursos escolares e eventos de envolvimento público.

O desafio

Com um espectro tão amplo de resultados, o website da Royal Society deve servir públicos variados de forma eficiente. Permitir que os visitantes encontrem informações relevantes rapidamente é fundamental, mas garantir que esse conteúdo esteja visível nos motores de busca é um desafio.

O projeto de transformação do site

O projeto de transformação do site da Royal Society atualizou o design do site e melhorou a marcação de conteúdo no back-end. Isso permite a divulgação mais eficiente de informações mais ricas em diferentes áreas e permite que os mecanismos de pesquisa recomendem melhor o conteúdo com base no comportamento e nas preferências do usuário.

As estratégias

• Envolvimento das partes interessadas: A Royal Society conduziu entrevistas internas e externas com as partes interessadas para refinar a navegação no site. Os insights resultantes ajudaram a esclarecer áreas de discórdia, levando, em última análise, ao novo web design.
• Decisões baseadas em análises: A Royal Society utilizou ferramentas analíticas para avaliar o fluxo de visitantes e como os usuários se envolveram com diferentes seções do site, apoiando o desenvolvimento de um design eficiente e fácil de usar.
• SEO e envolvimento público: Antes do início do atual projeto de transformação, a Royal Society reconhecia que 60% do seu tráfego na web vinha da pesquisa orgânica do Google. Isso enfatizou a importância do SEO – o processo de adaptação do conteúdo e da estrutura do site para melhorar a classificação das páginas em mecanismos de busca como o Google. Para melhorar o SEO, a Royal Society utiliza agora um formato de perguntas e respostas nas páginas dos relatórios de políticas e para obter informações essenciais sobre tópicos importantes, como as alterações climáticas e a perda de biodiversidade. As perguntas nessas páginas imitam os tipos de consultas que as pessoas normalmente digitam nos mecanismos de pesquisa. Ao responder diretamente a essas perguntas e incorporar a pesquisa de palavras-chave, o conteúdo atende genuinamente às necessidades do usuário, além de aumentar seu alcance – com o conteúdo da Royal Society sendo selecionado como o 'snippet em destaque' do Google no topo das páginas de resultados de mecanismos de pesquisa para alguns tópicos.

O impacto

A análise do site demonstra que o trabalho realizado até agora no site aumentou o tráfego e apoiou a percepção pública da Royal Society, especialmente através da criação de conteúdo projetado especificamente para o Google. Quando o site totalmente atualizado for lançado em 2024, espera-se que isso expanda ainda mais o alcance. Embora medir o impacto tangível seja um desafio, informar o público e partilhar conhecimento científico através do website é um objetivo importante.

As preocupações práticas em torno do acesso e da disponibilidade da Internet já não são como central, pois pode-se presumir que a maioria das pessoas terá acesso à Internet a uma velocidade razoável, onde quer que estejam e sempre que ligarem o seu dispositivo. O início da pandemia da COVID-19 acelerou esta situação, à medida que as videochamadas se tornaram um elemento básico tanto para interações pessoais como para colaboração profissional.⁴ Com a IA, até as barreiras linguísticas podem ser ultrapassadas e as pessoas que falam línguas diferentes podem ligar-se e conversar de uma forma relativamente simples.⁵

Em vez de velocidade ou acessibilidade, o contexto e a inclusão são agora as considerações definidoras para as organizações científicas que desejam conectar-se com as pessoas digitalmente.

O que alguém que navega no seu telefone enquanto vê televisão pode querer fazer é muito diferente de um cientista ou decisor político que utiliza o seu iPad numa conferência científica. O dispositivo e os canais que eles usam também são relevantes – assim como aqueles que não o são.⁶

A inclusão é essencial: à medida que as organizações se ligam a um leque cada vez mais diversificado de pessoas, precisam de considerar as origens, culturas, línguas, níveis de competências digitais dos seus públicos e muito mais.⁷ Para as organizações científicas, inclusão também significa pensar nas vidas e nos comportamentos dos cientistas que pretendem alcançar e conceber experiências e produtos digitais de uma forma que funcione para eles. A abordagem da Global Young Academy é um excelente exemplo: eles não medem esforços para compreender as experiências dos seus membros e desenvolver características que respeitem o seu tempo, hábitos e vidas – incluindo pensar muito sobre como manter o investimento de tempo o mais baixo possível (caso estudo 2).

Referências:

4. Colleen McClain, Emily A. Vogels, Andrew Perrin, Stella Sechopoulos e Lee Rainie. (2021). 'A Internet e a Pandemia', Pew Research Center, (1º de setembro). Disponível em: https://www.pewresearch.org/internet/2021/09/01/ a-internet-e-a-pandemia/
5. Jiao, W., Wang, W., Huang, J., Wang, X. e Tu, Z. (2023). 'O ChatGPT é um bom tradutor? Sim, com GPT-4 como motor', Pré-impressão arXiv, arXiv:2301.08745. faça: https://arxiv.org/abs/2301.08745
6. Boag, P. (2016). 'Projetando com o contexto do usuário em mente', blog Shopify, 17 de março.
   Disponível em: https://www.shopify.com/partners/blog/97802374-designing-with-the-users-context-in-mind
7. Westwater, H. (2021). 'Inclusão digital: o que é e por que é importante?' O grande Edição, (6 de dezembro).
   Disponível em: https://www.bigissue.com/news/social-justice/digital-inclusion-what-is-it-and-why-is-it-important

'Nós nos concentramos no que podemos fazer pelos membros
e não apenas o que precisamos deles”.

 

A Global Young Academy dá voz a jovens cientistas e pesquisadores de todo o mundo, promovendo conexões e auxiliando no seu crescimento profissional.

O desafio

Os jovens cientistas têm necessidades, hábitos e preferências de comunicação distintos, e atender a um grupo demográfico que abrange várias faixas etárias dentro da categoria “jovem” representa um desafio único. A Global Young Academy precisava projetar produtos e serviços que atendessem a essas necessidades distintas e as integrassem perfeitamente ao estilo de vida agitado dos profissionais em início de carreira.

Estratégias de engajamento

• Promover a comunicação entre membros: Para promover um sentido de comunidade, especialmente entre os novos membros, a organização introduziu iniciativas como ligar os membros a “amigos” para a Assembleia Geral Anual e ligá-los a mentores de um grupo de especialistas. Isso ajudou no desenvolvimento profissional e resultou em conexões significativas e de longo prazo.
• Foco nas necessidades e no valor dos membros: A academia otimiza continuamente os seus processos digitais para garantir que respeitam as limitações de tempo dos seus membros. Ao simplificar a comunicação e responder às necessidades dos membros, a academia garante que os membros sintam que o seu envolvimento vale a pena.
• Compreender hábitos e preferências: Reconhecendo que alguns membros podem preferir canais de comunicação modernos, enquanto outros valorizam os métodos tradicionais, a academia procurou encontrar um equilíbrio. Avaliações regulares das interações dos membros fornecem insights sobre a evolução das preferências.

O impacto

Ao adaptar a sua abordagem para atender às necessidades e hábitos específicos dos jovens cientistas, a Global Young Academy criou uma comunidade robusta e engajada. Esta abordagem centrada nos membros ajuda a academia a ter uma ressonância mais profunda com o seu público-alvo, garantindo o envolvimento ativo e contínuo dos membros na rede.

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Em última análise, experiências pobres, impessoais, irrelevantes ou inautênticas servem apenas para reduzir o alcance das organizações científicas. Devem, portanto, desenvolver uma compreensão muito mais profunda dos públicos-chave: o seu contexto, limitações e como satisfazer as suas necessidades específicas. Felizmente, o mundo digital fornece às organizações uma abundância de dados, e aproveitá-los pode levar a insights sobre o comportamento, preferências e pontos problemáticos do usuário.⁸ As organizações científicas podem aproveitar esses dados para ajustar suas ofertas e atender melhor às necessidades de seu público. A União Internacional de Química Pura e Aplicada (IUPAC) é um exemplo de uma organização que utiliza dados para melhorar a sua oferta: realiza inquéritos para compreender as necessidades e preferências dos membros e determina como se conectar com eles com base nestas informações (estudo de caso 3) . Personalizar a sua abordagem para se conectar com as necessidades e preferências de diferentes públicos e criar conteúdo exclusivo para segmentos de público específicos – como o Café da Manhã Global das Mulheres da IUPAC – são fundamentais para a forma como a comunicação funciona no mundo digital.

Por fim, cabe destacar que as conexões facilitadas pelo digital não se limitam às pessoas. Hoje, estamos ligados a objetos incorporados com IA, como os nossos telemóveis, relógios, frigoríficos, altifalantes ou microscópios.⁹ Embora os robôs e os objetos se comportem de forma diferente das pessoas, o contexto, a inclusão e a participação continuam a ser importantes. No futuro, a Royal Society precisará pensar muito sobre se e como organizar seu website para servir conteúdo para ferramentas como ChatGPT e outros grandes modelos de linguagem.¹⁰ Da mesma forma, a IUPAC poderá ter de considerar quais dos seus membros utilizam agentes de IA ou assistentes de voz para se conectarem com ela e qual a melhor forma de envolver esses intermediários. A conexão digital está prestes a ficar ainda mais complicada.¹¹

Referências:

8. Brown, B., Kanagasabai, K., Pant, P. e Serpa Pinto, G. (2017). 'Capturando valor dos dados do seu cliente', McKinsey & Company, 15 de março. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/capturing-value-from-your-customer-data
9. Ghosh, I. (2020). 'AIoT: Quando a inteligência artificial encontra a Internet das Coisas', Capitalista visual, 12 de agosto. Disponível em: https://www.visualcapitalist.com/aiot-when-ai-meets-iot-technology/
10. Conselho Científico Internacional (2023). 'Uma estrutura para avaliar tecnologias digitais e relacionadas em rápido desenvolvimento: IA, grandes modelos de linguagem e muito mais'. Conselho Internacional de Ciência. Disponível em: https://council.science/publications/framework-digital-technologies/
11. Westcott, K., Arbanas, J., Arkenberg, C., Auxler, B., Loucks, J. e Downs, K. (2023). 'Tendências de mídia digital para 2023: imersos e conectados', Deloitte Insights, 14 de abril. Disponível em: https://www2.deloitte.com/uk/en/insights/ indústria/tecnologia/tendências-da-indústria-de-mídia-2023.html

'Nossa esperança é encontrar maneiras de interagir com nossos membros
de tal forma que eles se envolvam mais”.

 

A IUPAC é uma organização global com uma base diversificada de membros. Com os seus membros variando em tamanho e capacidade operacional, desde entidades grandes e geridas profissionalmente até entidades mais pequenas geridas por indivíduos, comunicar e interagir com todos de forma eficaz é um desafio.

O desafio: diversas preferências de envolvimento digital

As diversas organizações membros da IUPAC têm preferências de comunicação variadas. Enquanto alguns preferem canais convencionais como e-mails, outros preferem plataformas digitais mais modernas. Isto representa um desafio significativo para a IUPAC: como utilizar melhor os seus recursos limitados para comunicar com públicos com muitas preferências diferentes.

A pesquisa de engajamento digital

Para compreender melhor as preferências dos seus membros e refinar a sua estratégia de envolvimento, a IUPAC realizou uma pesquisa de comunicação. O objetivo foi avaliar a eficácia dos seus atuais canais de comunicação e identificar áreas de melhoria. Os resultados da pesquisa orientaram a IUPAC na otimização da sua estratégia de comunicação, particularmente no domínio das redes sociais, para garantir que os membros estejam efetivamente envolvidos e recebam informações relevantes através dos seus canais preferidos.

A IUPAC também começou a criar eventos digitais para conectar segmentos específicos de sua rede. O Global Women's Breakfast começou como um evento para mulheres e se tornou um evento para qualquer pessoa interessada em fazer novas conexões na comunidade química global. Permitiu à IUPAC mostrar o seu trabalho, conectar-se diretamente com esta comunidade e atingir um público mais amplo.

Perspectivas futuras

Utilizando os insights da pesquisa de comunicação, a IUPAC pretende aprimorar sua estratégia de engajamento digital. Ao adaptar os seus métodos de comunicação às preferências do público, a IUPAC espera promover ligações mais fortes com a sua diversificada base de membros e garantir que as suas mensagens ressoem.

Embora muitas organizações científicas iniciem as suas jornadas de transformação digital através de comunicações e envolvimento digitais, o inquérito dos membros do ISC revelou que esta era a área onde sentiam que as suas competências eram mais fracas (figura 2). Em todas as organizações, a habilidade mais forte relatada nesta área foi a mídia social (2.6 em 4); os mais fracos foram SEO (1.7/4) e captação de recursos digitais (1.3/4). Isto sublinha o desafio de melhorar as estratégias digitais para alcançar e envolver o público de formas ricas e relevantes.

No entanto, o envolvimento parece ser uma prioridade no digital para todos os Membros. Mesmo as organizações que relataram níveis médios ou baixos de competências em envolvimento digital priorizaram a disseminação do conhecimento científico, indicando que a divulgação e o envolvimento são objetivos fundamentais, independentemente do seu nível de proficiência.

Em termos das principais barreiras ao desenvolvimento de competências de envolvimento, o inquérito mostrou que os membros que reportaram níveis de competências mais baixos identificaram necessidades básicas como «Uma visão clara do que poderíamos alcançar com o digital», «Capacidade de adaptação rápida à mudança» e «Compreensão do digital». ferramentas'. À medida que os níveis de competências aumentaram, os membros enfatizaram necessidades mais complexas: «Compreensão das tendências digitais e como estas afetam a sua organização», «Capacidade de desenvolver e incorporar uma boa estratégia digital» e «Competências de liderança digital (por exemplo, ser mais colaborativo)».

1. Alinhamento da estratégia digital
   » Como a estratégia digital atual da sua organização se alinha com a dinâmica de mudança do
   alcance e riqueza na era digital?
   » De que forma você está aproveitando o poder do conteúdo rico para aumentar seu alcance?
2. Inclusão e contexto
   » Como sua organização garante a inclusão digital, levando em consideração diversas
   origens, culturas, línguas e níveis de competências digitais?
   » Você está adaptando seu conteúdo digital e estratégias de engajamento com base no contexto
   qual seu público interage com ele?
3. Aprendizagem contínua e feedback
   » Com que frequência sua organização coleta feedback sobre suas estratégias e
   esforços de engajamento?
   » Que mecanismos existem para se adaptar e evoluir com base neste feedback?
4. Abordagem centrada nos membros
   » De que forma a sua organização está priorizando as necessidades e preferências de seus membros em
   suas iniciativas digitais?
   » Como você está garantindo que o envolvimento dos membros seja significativo e valioso para o
   próprios membros?
5. À prova de futuro
   » Como a sua organização está se preparando para a crescente integração de IA e ferramentas digitais em
   envolvimento e comunicação dos membros?
   » Que medidas você está tomando para garantir que sua estratégia digital permaneça relevante à medida que a tecnologia
   continua a evoluir?

À medida que a transformação digital está a remodelar todos os aspectos das nossas vidas, as organizações científicas encontram-se na encruzilhada da tradição e da inovação. A revolução digital oferece oportunidades sem precedentes para inovar, expandir o alcance e criar valor de formas anteriormente inimagináveis ​​– e fazê-lo com uma velocidade sem precedentes.¹²

O lugar mais óbvio em que isto está a acontecer é no valor dos produtos de informação: o público pode encontrar novo valor nos produtos através de canais digitais. Por outro lado, uma sobrecarga de informação torna mais difícil do que nunca o destaque de produtos e informações específicos, levando a que a era digital seja descrita como tendo uma “economia da atenção”.¹³

A 'cauda longa' é um termo que representa uma oportunidade real para as organizações científicas e que elas provavelmente entendem muito bem. O termo refere-se à dinâmica entre custo e abundância. Alguns produtos convencionais são comprados, acessados ​​ou usados ​​em grandes números, como sempre aconteceu. Mas no mundo digital, um grande número de nichos e interesses limitados podem agora ser acedidos de forma igualmente barata e fácil. Esse fenômeno alimenta plataformas como a Amazon, que prosperam oferecendo uma infinidade de produtos, desde best-sellers até itens de nicho.¹⁴

A cauda longa também significa que as organizações científicas que trabalham em áreas relativamente específicas e com produtos relativamente específicos podem disponibilizá-los, sabendo que, embora o mercado para esses produtos seja pequeno, ele existe. Portanto, não se trata apenas de quais produtos ou serviços as pessoas escolhem, mas também de quais produtos ou serviços podem ser comercializados e para quem.

A União Antropológica Mundial (UAO) é um exemplo de organização que fez exatamente isso: o seu modelo de negócio foi transformado ao visar nichos com conteúdos que têm valor específico para eles (estudo de caso 4). Ser um 'membro' não é o ponto de venda e a adesão não implica uma taxa anual. Em vez disso, as pessoas agora tornam-se membros quando pagam para participar numa actividade (um evento, seminário ou similar). Embora a WAU tenha como alvo segmentos de audiência mais pequenos – com muitas propostas diferentes em vez de uma única proposta de adesão – está a aumentar o seu número de membros. Esta é uma estratégia de adesão focada na cauda longa.

Referências:

12. Hill, LA, Le Cam, A., Menon, S. e Tedards, E. (2022). 'Liderança na era digital: onde a transformação digital pode levar você?' Conhecimento de trabalho da Harvard Business School. Disponível em: https://hbswk.hbs.edu/item/leading-in-the-digital-era-where-can-digital-transformation-take-you
13. 13 Alegria, A. (2021). 'A economia da atenção: onde o cliente se torna o produto', Jornal Online Business Today, 18 de fevereiro. Disponível em https://journal.businesstoday.org/bt-online/2021/the-attention-economy-asher-joy
14. 14 Anderson, C. (2006). A cauda longa: por que o futuro dos negócios é vender menos ou mais. Hipérion.

'Decidimos abandonar nosso modelo tradicional de associação
e agora há mais contato com as pessoas
de fora da organização”.

 

A WAU é uma organização guarda-chuva com uma estrutura bicameral: a União Internacional de Ciências Antropológicas e Etnológicas para membros individuais e o Conselho Mundial de Associações Antropológicas para organizações.

O desafio

O modelo tradicional de adesão da WAU baseava-se numa estrutura de taxas anuais, proporcionando aos membros acesso exclusivo a conteúdos e eventos. No entanto, as limitações geográficas e as mudanças demográficas no meio académico colocaram barreiras significativas. Muitos membros internacionais não puderam participar de eventos presenciais devido a questões logísticas ou falta de documentação. O objectivo do sindicato de ser inclusivo e adaptativo enfrentou obstáculos significativos.

Evolução digital

• Repensar os modelos de adesão: A WAU fez a transição do seu modelo tradicional de adesão para uma abordagem mais aberta. Agora, os indivíduos tornam-se membros ao participarem numa actividade organizada pela WAU, eliminando a necessidade de campanhas de adesão separadas.
• Foco na inclusão: Um dos principais motivadores para esta mudança digital foi a inclusão. A WAU queria atender aos membros globais que não podiam participar de eventos presenciais devido a várias restrições, mas que poderiam participar mais facilmente em eventos e atividades digitalmente habilitados ou digitalmente aprimorados.
• Diversificar a comunicação: A comunicação da WAU tornou-se mais aberta e transparente. Em vez de esperar que os membros entrem em contato, eles agora tentam ativamente alcançar os membros em diversas plataformas.

Impacto e aprendizados

A nova abordagem fez com que a WAU se tornasse mais diversificada e internacional. Mais membros aderiram e a organização tornou-se mais voltada para o exterior.

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As organizações científicas podem optar por atender públicos grandes ou de nicho, ou ambos ao mesmo tempo, utilizando a mesma infraestrutura – como um website, uma plataforma de webinar ou outro serviço. Isto é possível porque em muitos ecossistemas digitais, uma vez configurada a infraestrutura inicial (como um website ou uma aplicação de software), adicionar outro utilizador ou produzir outra unidade de produto digital praticamente não tem custos adicionais. Isso é conhecido como 'custo marginal zero'.
Veja o ChatGPT da OpenAI, por exemplo. Depois que a infraestrutura estiver instalada para o primeiro usuário, cada usuário subsequente não custará praticamente nada para adicionar.¹⁵

A Organização para Mulheres na Ciência para o Mundo em Desenvolvimento (OWSD) aproveitou esta situação para desenvolver uma série de serviços para os membros no seu website – perfis que são preenchidos automaticamente e modelos simples para atividades e notícias – que são totalmente escaláveis ​​(estudo de caso 5). Os custos iniciais para construir este sistema são elevados, mas uma vez construído o número de utilizadores não é uma grande limitação. Este tipo de sistema de perfis não teria sido viável sem a tecnologia digital de custo marginal zero. O OWSD utilizou isto para criar valor para os membros que aprofunda o envolvimento e a ligação com a organização, sem ter de se preocupar com a limitação do número.

Referência:

15. Dawson, A., Hirt, M. e Scanlan, J. (2016). 'Os fundamentos económicos da estratégia digital', McKinsey Quarterly, 15 de março. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the- fundamentos econômicos da estratégia digital

'Estamos construindo um ponto de encontro digital para nossos membros'.

 

O OWSD dedica-se a apoiar e promover as mulheres na ciência, especialmente em países de baixos rendimentos.

O desafio

O OWSD precisava de reforçar o envolvimento com o seu vasto número de membros e comunicar eficazmente as experiências e histórias das mulheres cientistas no Sul Global. Este desafio intensificou-se durante a pandemia da COVID-19, à medida que os métodos tradicionais de envolvimento foram restringidos.

Inovações digitais

• Perfis de membros: O OWSD criou perfis para mais de 9,000 membros em seu site. Está agora a desenvolver um algoritmo para atualizar automaticamente estes perfis com as atividades, publicações e apresentações dos membros.
• Criação descentralizada de conteúdos: O OWSD iniciou um sistema que permite aos membros nomeados dos capítulos nacionais carregar notícias, maximizando a capacidade da organização e garantindo um fluxo constante de novos conteúdos.
• Contação de histórias em vídeo: Em resposta à pandemia, o OWSD girou em torno do vídeo. Contratou um cineasta para desenvolver um currículo e treinou cineastas em diversos países. Usando ferramentas básicas como telefones celulares, os vídeos resultantes foram atraentes e eficazes.

Impacto e aprendizados

Através de conteúdos gerados pelos utilizadores e perfis personalizados dos membros, o OWSD deu aos membros uma voz mais forte e um sentido de protagonismo. A capacitação em contar histórias emergiu como uma área de foco, dado o seu potencial de impacto – a mudança para conteúdo de vídeo durante a pandemia demonstrou a capacidade do OWSD de se adaptar aos desafios e ainda fornecer conteúdo de qualidade.

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Este estudo de caso destaca outro novo caminho para o valor que o digital oferece às organizações científicas: a possibilidade de cocriando valor com seus públicos. O programa de formação em vídeo digital do OWSD utilizou as redes sociais e outras tecnologias digitais para oferecer valor ao seu público (a formação) e depois obter valor de volta (receber vídeos criados para o seu website). Em geral, as pessoas hoje querem conectar-se com organizações e pares como participantes: partilhando, co-criando e co-propriedades destas ligações, e não apenas sendo receptores passivos.¹⁶

A participação é essencial na última oportunidade que o digital oferece às organizações científicas que procuram criar valor: efeitos de rede. Os efeitos de rede descrevem o fenômeno em que o valor de um serviço ou plataforma aumenta à medida que mais pessoas o utilizam. Para plataformas de mídia social como Facebook ou X (antigo Twitter); quanto mais usuários eles têm, mais valiosos eles se tornam para cada usuário, pois há mais conexões a serem feitas e mais conteúdo a ser consumido. Este princípio sustenta muitas plataformas digitais hoje em dia: Uber, Airbnb e outras não funcionariam sem ele. No mundo da ciência, o movimento da ciência aberta e a ascensão das plataformas de partilha de pré-impressões são prova de como os cientistas exploraram estes efeitos de rede, contornando as rotas tradicionais de publicação. Os membros do ISC também são redes; devem considerar como podem apoiar os seus próprios membros no acesso aos efeitos de rede.

O valor também é entregue por meio da velocidade. A tecnologia digital avança rapidamente, pelo que a criação de valor também o deve fazer. Agilidade em testar ideias e conceitos de forma rápida e antecipada é essencial. Muitas metodologias foram desenvolvidas que buscam especificamente permitir agilidade e testes centrados no usuário, incluindo Agile, Design Thinking e Lean.¹⁷ As organizações científicas podem testar rapidamente novos produtos ou serviços, coletar feedback, iterar e depois dimensionar o que funciona. Isso reduz o risco de falhas em grande escala e garante que os recursos sejam investidos em ideias que foram validadas pelo público-alvo. A WAU (estudo de caso 4) poderia, por exemplo, testar diferentes ideias de eventos com mais facilidade e ver que interesse recebem, entregando apenas aqueles que comprovadamente atraem audiências. Da mesma forma, o OWSD (estudo de caso 5) poderia optar por testar uma versão de produto mínima viável de um novo recurso em seu banco de dados de membros. Se os membros responderem ao novo recurso, o OWSD poderá desenvolvê-lo de forma mais completa; se não houver resposta, isso não acontece.

Referências:

16. Heimans, J. e Timms, H. (2014). 'Compreendendo o “Novo Poder”', Harvard Business Review, dezembro. Disponível em: https://hbr.org/2014/12/understanding-new-power
17. Schneider, J. (2018). 'Compreendendo como Design Thinking, Lean e Agile funcionam juntos', Pensamentos, 28 de janeiro. Disponível em: https://www.thoughtworks.com/insights/blog/understanding-how-design-thinking-lean- e-ágil-trabalham-juntos

A pesquisa do ISC destacou as muitas maneiras pelas quais os membros sentem que as tecnologias digitais poderiam apoiar seus planos futuros. Em particular, consideraram-nos importantes para a prestação de melhores serviços e a disseminação de conhecimentos na era digital. Além disso, influenciar os decisores políticos, aumentar a eficiência administrativa e promover a ciência aberta eram objectivos de muitas organizações.

As organizações relataram diferentes objetivos digitais, com base na confiança geral que tinham nas suas competências digitais. Por exemplo, as organizações que reportaram níveis globais de competências elevados ou médios enfatizaram “Promover a ciência aberta” e “Divulgar o conhecimento científico de forma mais ampla”.
Isto pode indicar que possuem as ferramentas digitais e os conhecimentos necessários para começar a utilizar o digital como parte essencial da procura de impacto.

As organizações com níveis médios de competências priorizaram “Prestar melhores serviços a mais membros/utilizadores”, talvez indicando que atingiram um certo nível de competência digital e estão agora a concentrar-se em aproveitar essas competências para melhorar a prestação de serviços.

Perguntas-chave para reflexão

1. Criação de valor e produtos digitais:
   » Como sua organização pode usar plataformas digitais para apresentar novos produtos ou serviços?
   » De que forma você está otimizando o potencial da 'cauda longa' digital para oferecer produtos/serviços convencionais e de nicho?
2. Modelos de engajamento e associação:
   » Como você está adaptando seus modelos de associação para atender às diversas necessidades de seus membros na era digital?
   » Que estratégias existem para garantir que tanto os membros tradicionais como os com visão digital de futuro encontrem valor na sua associação com a sua organização?
3. Infraestrutura e escalabilidade:
   » Como você está garantindo que sua infraestrutura digital seja escalonável, permitindo atender públicos cada vez maiores?
4. Cocriação e participação:
   » Como você está promovendo uma cultura de cocriação e participação entre seus membros, permitindo-lhes contribuir e obter valor?
   » De que forma você está aproveitando os efeitos de rede para aprimorar a proposta de valor de suas plataformas e serviços?
5. Prototipagem rápida e feedback:
   » Como sua organização poderia aproveitar a prototipagem rápida para testar e validar novas iniciativas digitais?
   » Como você está incorporando o feedback dos membros em tempo real para iterar e melhorar seus produtos e serviços digitais?
6. Desafios futuros:
   » Que medidas você está tomando para enfrentar os desafios da sobrecarga de informações, da adaptabilidade tecnológica e encontrar um equilíbrio entre inovação e inclusão?
   » Como você está preparando sua organização para integrar e aproveitar os avanços em IA – visando velocidade ou valor para seu público?

Face aos rápidos avanços tecnológicos, as organizações científicas precisam de evoluir em termos dos seus modelos operacionais, competências de equipa e estruturas para permanecerem relevantes e eficazes. Em outras palavras, como as organizações fazem seu trabalho na era digital é fundamental para o que eles podem alcançar através do digital.

Trabalhando em velocidade

O mundo digital é caracterizado pelo seu ritmo implacável, com desenvolvimentos que muitas vezes se desenrolam de forma exponencial.¹⁸ O progresso exponencial pode duplicar a cada iteração, levando a resultados rápidos e frequentemente imprevistos. Este conceito pode ser difícil de ser compreendido pelas pessoas e organizações, como testemunhado durante as fases iniciais da pandemia da COVID-19, quando muitos acharam difícil compreender como alguns casos isolados poderiam rapidamente transformar-se numa emergência mundial.¹⁹

Um exemplo atual desse rápido crescimento é o surgimento de ferramentas generativas de IA, como o ChatGPT.
Estas ferramentas, que podem produzir conteúdos novos e originais, eram pouco conhecidas há um ano, mas foram rapidamente integradas nas estratégias de negócios. Menos de cinco meses após o lançamento do ChatGPT em novembro de 2022, quase um quarto dos executivos de alto escalão pesquisados ​​pela McKinsey haviam incorporado tecnologia de IA generativa em seu trabalho, e 28% dos conselhos tinham planos de discutir como incorporá-la nos planos operacionais, uma prova ao seu potencial transformador.²⁰

Aproveitando ferramentas digitais para agilidade

Essa rápida evolução ressalta a necessidade de agilidade. À medida que o cenário digital evolui, também evolui o kit de ferramentas disponível para as organizações científicas. As ferramentas digitais podem facilitar o compartilhamento contínuo de informações e promover o networking entre diversos locais e equipes. Eles permitem que o trabalho colaborativo seja assíncrono, para que os indivíduos possam contribuir no seu próprio ritmo. Esta mudança pode permitir estruturas organizacionais mais descentralizadas, com maior autonomia para o pessoal e maiores oportunidades de colaboração interdisciplinar.²¹ Os benefícios potenciais para as organizações científicas são múltiplos: maior agilidade, descobertas inovadoras e formas robustas de operação.

A Academia Nigeriana de Ciências fornece uma ilustração convincente desta transformação digital (estudo de caso 6). Ao digitalizar os seus processos organizacionais, a academia acelerou a tomada de decisões e aumentou a participação dos membros neste processo.

Referências:

18. Azhar, A. (2021). Exponencial: Como a aceleração da tecnologia está nos deixando para trás e o que fazer a respeito. Negócio de casa aleatória.
19. Lammers, J., Crusius, J. e Gast, A. (2020). “Corrigir percepções erradas sobre o crescimento exponencial do coronavírus aumenta o apoio ao distanciamento social”. Proceedings, da Academia Nacional de Ciências, 117(28), pp. 16264-16266. https://www.pnas.org/doi/pdf/10.1073/pnas.2006048117
20. McKinsey & Companhia. (2023). 'O estado da IA ​​em 2023: ano de ruptura da IA ​​generativa', 1º de agosto. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/the-state-of-ai-in-2023-ano-generativo-ais-breakout
21. De la Boutetière, H., Montagner, A. e Reich, A. (2018). 'Desbloqueando o sucesso nas transformações digitais', McKinsey & Company, 29 de outubro. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/unlocking-success-in-digital-transformations

“Nosso objetivo é ser o mais digital possível”.

A Academia Nigeriana de Ciências, fundada em 1977, é a principal instituição científica da Nigéria. O seu principal dever é fornecer aos órgãos governamentais aconselhamento baseado em evidências, aproveitando a ciência, a tecnologia e a inovação para abordar questões nacionais.

O desafio

A pandemia da COVID-19 sublinhou a necessidade de adaptabilidade e resiliência. Os modos tradicionais de operação, incluindo reuniões presenciais, eram muitas vezes impossíveis. A Academia Nigeriana de Ciências enfrentou o duplo desafio de manter uma comunicação eficaz entre a sua extensa irmandade e continuar o seu papel consultivo sem interrupção.

Inovações digitais

• Comunicações virtuais: Reuniões, palestras públicas e outras comunicações cruciais transferidas para plataformas digitais, garantindo operações ininterruptas.
• Votação digital e subvenções: A academia reforçou os seus mecanismos de votação digital para a eleição de bolseiros e simplificou os pedidos de subvenções através de plataformas online.
• Gestão financeira: As aprovações e gestão financeira foram transferidas para um ambiente digital.

Impacto e aprendizados

A rápida transformação digital da academia, embora seja uma resposta à pandemia, revelou os benefícios potenciais de um modelo operacional mais digitalizado. A participação nas reuniões do conselho foi preservada, e talvez até melhorada, à medida que o feedback e as interações floresceram em plataformas como Zoom, WhatsApp e e-mail.

Olhando para o futuro

Embora questões como a instabilidade da rede e o fornecimento de electricidade não fiável continuem a ser um desafio, a academia continua empenhada na sua estratégia digital. Ela prevê um futuro onde as ferramentas digitais permitem tudo, desde consultoria até educação. Tem planos ambiciosos, como a criação de bibliotecas eletrónicas e a criação de um museu de ciências, para promover o envolvimento e a educação digitais.

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A mudança de processos não é a única área de oportunidades e desafios: novas habilidades também são necessários. O pessoal das organizações científicas que pretenda aumentar a sua adaptabilidade e tirar partido das oportunidades digitais precisa de adquirir novas competências digitais para ser fluente na forma como o digital funciona, na utilização e desenvolvimento de software e na compreensão dos sistemas e dados digitais.²²

O Comitê Científico de Pesquisa Oceânica (SCOR) oferece um ótimo exemplo. A capacidade de criar enormes quantidades de dados utilizando sensores e ferramentas digitais significou que a organização teve de desenvolver novas competências na gestão de dados digitais (estudo de caso 7).

A incorporação de novas habilidades em automação pode oferecer às organizações científicas um grande potencial de economia. Qualquer ação repetível pode ser alvo de automação, utilizando sistemas e robôs conectados. Não se trata de substituir pessoal; os humanos são essenciais para orientar, supervisionar e aumentar os processos automatizados. Mas através da automatização, as organizações científicas podem reduzir o tempo gasto pelos funcionários em tarefas administrativas e de baixo valor, algo de que os processos de gestão estão repletos. A automação também pode apoiar processos de pesquisa, coleta de dados e testes de hipóteses mais eficientes. Mas, para tirar partido disto, as organizações científicas devem incorporar novas competências, capacitando os humanos para guiar os robôs.²³

Referências:

22. Dondi, M., Klier, J., Panier, F. e Schubert, J. (2018). «Definir as competências que os cidadãos necessitarão no futuro mundo do trabalho», McKinsey & Company, 25 de junho. Disponível em: https://www.mckinsey.com/industries/public-sector/our-insights/defining-the-skills-citizens-will-need-in-the-future-world-of-work
23. Bughin, J., Hazan, E., Lund, S., Dahlström, P., Subramaniam, A. e Wiesinger, A. (2018). 'Mudança de competências: Automação e o futuro da força de trabalho', McKinsey Global Institute, 23 de maio. Disponível em: https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/skill-shift-automation-and-the-future-of-the-workforce

Precisamos que os dados sejam mais facilmente acessíveis e de uma forma muito eficiente»

 

SCOR é uma organização não governamental internacional que promove investigações científicas no domínio da investigação oceânica.

O desafio

À medida que as capacidades técnicas da investigação oceânica se expandem, também aumenta o volume e a complexidade dos dados. A enorme magnitude dos dados gerados, juntamente com a necessidade de colaboração entre equipes globais, representam desafios significativos. O SCOR reconheceu a necessidade de uma gestão eficiente de dados digitais e de ferramentas de comunicação melhoradas para garantir uma colaboração científica contínua e eficaz. Um foco principal do SCOR é facilitar plataformas de dados digitais eficazes e sustentáveis ​​dentro dos projetos.

Plataformas digitais em destaque

• O International Quiet Ocean Experiment está compilando um meta-banco de dados de observações sonoras oceânicas (mais de 5,000 registros). Além disso, um grupo de trabalho procura desenvolver uma biblioteca global de sons biológicos subaquáticos que irá melhorar a acessibilidade e fazer uso de capacidades emergentes de computação de aprendizagem automática para identificar sons.
• O Projeto GEOTRACES, que recolhe dados sobre oligoelementos e isótopos no oceano, aborda a necessidade de consolidar dados e torná-los acessíveis ao público. Reconhecendo isso, o Centro de Montagem de Dados GEOTRACES (GDAC) prepara dados para arquivamento para uso de longo prazo e emite Produtos de Dados Intermediários a cada três ou quatro anos. O SCOR apoiou a sustentabilidade do conjunto de dados GEOTRACES através do alojamento do GDAC pelo British Oceanographic Data Centre.

Impacto e aprendizados

As plataformas digitais não só tornaram acessíveis grandes quantidades de dados, como também promoveram a colaboração global. Isto preenche lacunas e garante que os cientistas de todo o mundo tenham acesso às mesmas informações.

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Mudanças nos processos e habilidades impactam inevitavelmente cultura organizacional.²⁴ Existem muitos exemplos de como isto acontece: o aumento do trabalho remoto alterou as expectativas em torno do equilíbrio entre vida pessoal e profissional; a adoção de ferramentas como e-mail, Slack ou Microsoft Teams altera as expectativas das pessoas em relação aos tempos de resposta; e a velocidade da mudança nas competências cria uma necessidade de formação para apoiar a melhoria contínua.

Cada uma dessas mudanças é ao mesmo tempo um desafio e uma oportunidade. Ao abraçar e apoiar a mudança cultural, as organizações podem criar novas oportunidades, tornando-se mais inclusivas, eficientes, inovadoras e impactantes. A chave está em reconhecer as oportunidades e integrá-las estrategicamente no tecido organizacional: contratar talentos de todo o mundo graças à implementação de políticas de trabalho remoto; promoção de processos de colaboração em tempo real para reduzir o envio e encaminhamento de anexos de e-mail; e desenvolver programas de melhoria contínua que treinam funcionários e associados.

Quando as organizações não são capazes de se adaptar rapidamente face às mudanças, elas enfrentam riscos estratégicos. No mundo comercial, as motivações para empreender a transformação digital de processos, competências, culturas e modelos de negócio são muitas vezes enquadradas em torno de riscos. Isto baseia-se numa experiência difícil: empresas estabelecidas como a Kodak e a Blockbuster foram relegadas para a história porque não responderam às mudanças digitais – como a câmara digital e o vídeo a pedido – de forma eficaz. Da mesma forma, os meios de comunicação tradicionais que não se adaptaram rapidamente ao jornalismo online enfrentaram uma diminuição do número de leitores à medida que o público migrava para plataformas de notícias digitais.²⁵ A natureza de muitos produtos digitais em que o vencedor leva tudo, como se verifica em plataformas como o Google e o Facebook, aumenta o risco para as empresas que enfrentam a concorrência de novas plataformas.²⁶

Embora os exemplos acima se refiram a empresas com fins lucrativos, as organizações científicas não estão completamente imunes ao risco estratégico. Existem novas “organizações autónomas descentralizadas” (DAOs) que experimentam diferentes formas de ligação e organização em torno da ciência.²⁷ Exemplos incluem VitaDAO, Laboratório DAO e os votos de Fundação DeSci. Estas são organizações associativas, onde a colaboração é construída em torno de “contratos inteligentes” e outras inovações que utilizam tecnologias digitais emergentes, como a blockchain. Representam uma forma diferente de proporcionar o mesmo sentimento de ligação, colaboração e pertença – mas adaptada a uma geração de cientistas e investigadores que são nativos digitais.

Se estas (ou outras organizações digitais) se tornarão uma ameaça para as organizações científicas de hoje, dependerá da capacidade dessas organizações mais antigas de se adaptarem e incorporarem processos digitais que satisfaçam as necessidades dos cientistas criados na era digital. As organizações que não se adaptam às mudanças digitais poderão ter dificuldades em atrair ou reter cientistas mais jovens que esperam ferramentas e plataformas modernas. Mas todos podemos aprender com – ou mesmo colaborar com – estas novas formas de organizações que priorizam o digital, transformando ameaças potenciais em oportunidades de ouro.

Referências:

24. Buchanan, J., Kelley, B. e Hatch, A. (2016). «Local de trabalho e cultura digitais: como as tecnologias digitais estão a mudar a força de trabalho e como as empresas podem adaptar-se e evoluir», Deloitte. Disponível em: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/human-capital/us-cons-digital-workplace-and-culture.pdf
25. Solis, B. (2014). 'Darwinismo Digital: Como a tecnologia disruptiva está mudando os negócios para sempre', Wired, 24 de abril. Disponível em: https://www.wired.com/insights/2014/04/digital-darwinism-disruptive-technology-changing-business-good/
26. Barwise, P. e Watkins, L. (2018). 'Nove razões pelas quais os mercados de tecnologia são onde o vencedor leva tudo', Revisão da Escola de Negócios de Londres, 18 de julho. Disponível em: https://www.london.edu/think/nine-reasons-why-tech-markets-are-winner-take-all
27. Hamburgo, S. (2021). 'Chamado para aderir ao movimento científico descentralizado', Natureza, 600, pág. 221. doi: 10.1038/d41586-021-03642-9

A pesquisa com os membros pediu aos entrevistados que categorizassem seus níveis de habilidades em três áreas (engajamento, serviços aos membros e gestão). É interessante notar que as organizações mostraram frequentemente consistência nos seus níveis de competências em todas as categorias, especialmente nos extremos (baixo ou alto em todas as áreas). Isto indica que as competências, em geral, são desenvolvidas não numa área, mas em toda a organização.

No entanto, houve algumas nuances, com algumas organizações a destacarem-se numa ou duas áreas e a ficarem atrasadas noutras; por exemplo, organizações com baixos níveis de competências em envolvimento e competências de nível médio em gestão que têm níveis de competências médios ou elevados nos serviços membros (três e cinco organizações, respetivamente).

A pesquisa também analisou os principais desafios que os membros do ISC enfrentam em relação à inclusão digital, habilidades e dados.

Quais são os maiores desafios que sua organização enfrenta em relação ao digital?

Promover a literacia digital entre funcionários e membros/utilizadores	23%
Necessidade de aprimorar ou contratar pessoal	23%
Coletando, gerenciando e usando dados	20%
Garantir que todos os membros/usuários possam acessar serviços digitais	18%
Garantindo segurança e privacidade digital	18%
Encontrar fundos para investir nos dispositivos, software ou infraestrutura necessários	18%
Encontrar tempo para planejar/focar no digital	16%
Manter a confiança do público na ciência	14%
Alguns aspectos da nossa organização são mais maduros digitalmente do que outros	14%
Equilibrando o rigor científico com a velocidade e agilidade digital	11%
Esgotamento da equipe e carga de trabalho devido às intensas demandas de trabalho remoto (por exemplo, fadiga do Zoom, sobrecarga de informações)	11%

Finalmente, olhando para o futuro, a ética e os processos de recolha de dados dos membros surgiram como uma preocupação fundamental para a maioria dos membros do ISC. Isto indica mais uma vez a importância das competências e conhecimentos em dados para as organizações nesta área.

Uma conclusão final procurou compreender a prioridade dos entrevistados para lhes permitir progredir na construção dos seus programas digitais. No geral, eles sentiram que precisavam compreender melhor as tendências e possibilidades digitais.

PARA PROGRESSAR COM O DIGITAL, QUE HABILIDADES, CONHECIMENTO OU COMPORTAMENTO SUA ORGANIZAÇÃO PRECISARIA MELHORAR NOS PRÓXIMOS 18 MESES

Perguntas-chave para reflexão

1. Estrutura organizacional
   » Como sua organização está remodelando sua estrutura e operações para ser mais adaptável no
   era digital?
   » Quais etapas você está tomando para fazer a transição do modelo organizacional tradicional para o mais ágil?
   estruturas?
   » Você emprega pessoas com habilidades e conhecimentos digitais em cargos seniores – em conselhos ou
   equipes de liderança?
2. Habilidades da equipe
   » Quais iniciativas estão em vigor para capacitar os membros da sua equipe, garantindo que eles estejam preparados para
   aproveitar o potencial das ferramentas digitais?
   » Como você está promovendo uma cultura de aprendizagem contínua e adaptação diante de
   ferramentas digitais em rápida mudança?
3. Abraçando a automação
   » Em quais áreas das operações da sua organização você está explorando a automação para impulsionar
   eficiência?
   » Como você garante que o toque humano permaneça central mesmo quando a automação assume
   um papel maior?
4. Gestão de dados
   » Quais estratégias você empregou para gerenciar os crescentes volumes de dados gerados por
   ferramentas digitais?
   » Como você está garantindo a sustentabilidade e a acessibilidade dos dados, especialmente para dados de longo prazo?
   projetos?
5. Cultura organizacional
   » Como você está nutrindo uma cultura que é receptiva à mudança digital e a vê como um
   oportunidade em vez de uma ameaça?
   » Que mecanismos existem para recolher feedback sobre as mudanças culturais e garantir que elas
   se alinha com os valores fundamentais da sua organização?
6. Gestão de riscos
   » Como você está identificando e abordando os riscos potenciais associados ao digital
   transformação?
   » De que forma você está preparando sua organização para permanecer ágil e adaptável em um mundo em constante evolução?
   cenário digital?
7. Colaboração e integração interdisciplinar
   » Como você está aproveitando as ferramentas digitais para promover a colaboração interdisciplinar e
   inovação?
   » Quais plataformas ou estratégias você considera mais eficazes para melhorar a colaboração
   e coesão dentro da comunidade científica?
8. A geração nativa digital
   » Como a sua organização está adaptando suas estratégias para atender às necessidades dos cientistas e
   pesquisadores que são nativos digitais?
   » Que medidas você está tomando para garantir que seus processos digitais tenham repercussão entre os mais jovens?
   membros e atraí-los para sua organização?

A era digital traz imensas oportunidades para as organizações científicas melhorarem as suas operações, expandirem o seu alcance e aumentarem o seu impacto.

No entanto, como demonstra este relatório, não existe uma abordagem única para a transformação digital. As organizações estão a partir de diferentes pontos e a concentrar os esforços de transformação em diferentes áreas com base nos seus contextos únicos. Por exemplo, a Royal Society utilizou a sua posição e conhecimento para encontrar oportunidades de utilização de SEO para alcançar públicos mais vastos (estudo de caso 1), enquanto a Global Young Academy se concentrou em como pode envolver melhor membros com necessidades específicas (estudo de caso 2 ). A WAU viu uma oportunidade de rever o seu modelo para alcançar uma adesão mais global (estudo de caso 4).

Em termos gerais, existem três áreas de oportunidade identificadas neste relatório:

Primeiro, as conexões digitais permitem que as organizações transcendam barreiras e promovam interações significativas com diversas partes interessadas. No entanto, as comunicações digitais constituem uma importante lacuna de competências para muitos Membros, pelo que é necessário desenvolver capacidades e concentrar-se.

Em segundo lugar, as plataformas e ferramentas digitais podem ajudar a criar e agregar valor através de novos produtos, serviços e experiências, muitas vezes em velocidade e escala. O centro que o OWSD está a construir para os seus membros (estudo de caso 5) é um excelente exemplo disso, mas fazê-lo requer investimento e compromisso de desenvolvimento tendo em mente os utilizadores.

Terceiro, adaptar as competências da equipa, as estruturas organizacionais e os processos é crucial para permanecer ágil. A pandemia impôs isto à Academia Nigeriana de Ciências (estudo de caso 6), e esta beneficiou como resultado. Mas mudar equipas, estruturas e processos nunca é simples e requer uma compreensão profunda da razão pela qual a mudança está a ser procurada e como será o sucesso.

Embora o digital prometa muitas oportunidades para as organizações científicas, a mudança digital também traz desafios em torno da gestão da mudança, lacunas de competências, evolução cultural e equilíbrio entre tradição e inovação. Uma abordagem diferenciada é essencial. As organizações devem traçar a sua própria jornada digital única, alinhada com o seu propósito e valores. A colaboração e o compartilhamento de experiências, facilitados por redes como o ISC, são inestimáveis.

A transformação digital não é uma iniciativa única, mas um processo contínuo de experimentação, feedback e aprendizagem. A transformação digital tem tanto a ver com pessoas e cultura quanto com ferramentas. Ao adotá-la cuidadosamente, as organizações científicas podem alcançar maior sustentabilidade, inclusão e impacto. Embora existam riscos, a escala de oportunidades proporcionadas pelo digital supera-os em muito – especialmente porque os desenvolvimentos na IA prometem agora acelerar a mudança digital na sociedade.

Para as organizações que procuram acompanhar o ritmo da tecnologia, ao mesmo tempo que se mantêm firmes na sua missão e adotam um espírito de abertura e aprendizagem, o digital promete trazer membros mais empenhados, mais impacto e mais relevância.