Organizațiile științifice în era digitală

În 2022, Secretariatul Consiliului Internațional de Știință (ISC) s-a angajat într-o călătorie digitală transformatoare. Această inițiativă a apărut dintr-o înțelegere a nevoii urgente pentru o organizație incluzivă, orientată la nivel global, care să se adapteze la transformările digitale care ne remodelează viața profesională, recreativă și de zi cu zi în diverse comunități din întreaga lume. Conceput inițial ca un exercițiu pentru echipa de comunicații care vizează îmbunătățirea abilităților și capacității digitale ale ISC, proiectul a evoluat rapid pentru a se concentra pe asigurarea agilității în adaptarea la peisajul digital în continuă schimbare. Important este că ISC a căutat să-și implice membrii în această călătorie, înțelegând că puterea ISC este legată intrinsec de robustețea membrilor săi. Un sondaj asupra Membrilor a condus la identificarea mai multor studii de caz relevante în care învățăturile și călătoriile membrilor ISC ar putea fi împărtășite cu alții.

Acest raport analizează conceptul cu mai multe fațete de „digital” – un termen care a evoluat semnificativ de-a lungul timpului, influențând atât aspectele tehnologice, cât și cele culturale ale organizațiilor. Explorarea ISC începe cu întrebarea fundamentală: Ce înseamnă „digital” în contextul organizațiilor științifice? Această întrebare a fost adresată unui grup divers de personal și membri în timpul atelierelor ISC de la sfârșitul anului 2022, rezultând într-un spectru de interpretări care variază de la utilizarea instrumentelor online pentru o conectivitate îmbunătățită la o viziune mai largă și cuprinzătoare a digitalului ca parte integrantă a trăind în secolul XXI.

În acest document, adoptăm această din urmă perspectivă, permițând o examinare a nenumăratelor moduri în care digitalizarea remodelează activitățile și metodologiile membrilor ISC și organismelor afiliate. Accentul ISC este pe impactul transformator al tehnologiilor digitale asupra organizațiilor științifice, evidențiind atât oportunitățile, cât și provocările pe care le prezintă acest lucru.

Esențial pentru aceste constatări este sondajul realizat la începutul anului 2023 de la diverse organizații ale membrilor ISC, inclusiv academii naționale, sindicate și organismele afiliate. Sondajul nu a fost conceput ca un studiu științific riguros, ci mai degrabă ca un barometru pentru a măsura angajamentul digital și capacitățile membrilor ISC. Acesta a oferit o platformă pentru identificarea membrilor cu rezultate sau comentarii interesante, care au fost apoi intervievați pentru informații suplimentare. Aceste interviuri au culminat cu prezentarea unor studii de caz la reuniunea intermediară a membrilor ISC din mai 2023.

Studiile de caz prezentate în acest raport sunt o dovadă a strategiilor digitale inovatoare folosite de membrii ISC. Ele exemplifică modul în care digitalizarea poate fi valorificată pentru a crea conexiuni mai profunde, pentru a genera valoare în moduri noi și pentru a transforma structurile organizaționale și modelele operaționale. De la strategia de conținut axată pe optimizarea motoarelor de căutare (SEO) a Societății Regale și până la abordarea centrată pe membri a Global Young Academy, aceste informații oferă o privire asupra peisajului digital dinamic din cadrul organizațiilor științifice.

Acest raport explorează domeniile cheie de oportunitate – crearea de conexiuni digitale mai profunde, generarea de noi valori și modelele organizaționale în evoluție – și își propune să inspire membrii ISC și alte organizații științifice în călătoriile lor de transformare digitală. Acesta explorează modul în care digitalizarea nu înseamnă doar adoptarea de noi tehnologii, ci și îmbrățișarea unei schimbări culturale care redefinește modul în care comunitățile științifice se conectează, colaborează și creează valoare.

ISC ar dori să continue această conversație cu membrii săi pe tot parcursul anului 2024 și mai departe, în timp ce navighează în explozia modelelor lingvistice mari și a altor instrumente de inteligență artificială generativă (AI) și a oportunităților și amenințărilor pe care le prezintă, în munca de zi cu zi și pentru societate în general.

ISC își exprimă recunoștința sinceră tuturor membrilor care au participat la sondaj și au contribuit la studiile de caz. Perspectivele și experiențele lor sunt piatra de temelie a acestui raport, oferind perspective valoroase asupra călătoriilor digitale ale organizațiilor științifice.
De asemenea, îi mulțumesc lui Zhenya Tsoy, ofițer superior de comunicare și lider digital al ISC, care a avut prevederea de a deschide conversația cu Nick Scott, care împreună au condus această discuție.

Acest document a fost creat pentru a servi drept sursă de inspirație și îndrumare pentru membrii ISC și alte organizații științifice, pe măsură ce acestea continuă să evolueze și să prospere în era digitală.

Pentru a răspunde amenințărilor existențiale critice cu care se confruntă omenirea, organizațiile științifice trebuie să fie robuste și agile pentru a se asigura că știința este puternică și relevantă. Dar natura, domeniul de aplicare și amploarea a ceea ce este și face o organizație se schimbă pe măsură ce tehnologia și cultura se schimbă. Acest lucru este valabil mai ales în era digitală.

Deci – ce înseamnă „digital”? Când această întrebare a fost adresată personalului și membrilor la un atelier ISC la sfârșitul anului 2022, opinia a fost împărțită între două definiții:

• Digital înseamnă a fi accesibil online. Înseamnă utilizarea instrumentelor online pentru a vă conecta, a comunica, a implica, a partaja informații și a colabora.
• Digitalul este modul în care trăim în secolul 21. Este atotcuprinzător. Nu are legătură cu a fi online, ci cuprinde vieți și conexiunea dintre oameni și/sau mașini.

Nu este neobișnuit să constatăm că nu există o înțelegere comună a cuvântului „digital”; sensul s-a schimbat de-a lungul timpului și utilizarea sa depinde de context și de experiența și opiniile fiecărui individ. De exemplu, „transformarea digitală” este un subiect care se concentrează intens în lumea afacerilor, dar poate fi folosită pentru a descrie totul, de la mici schimbări – cum ar fi crearea de noi produse și servicii – până la restructurarea angro a operațiunilor companiei, culturilor și produselor pentru a profita. a tehnologiilor digitale.

Acest document, dezvoltat pentru membrii ISC și organismele sale afiliate, va folosi în linii mari această din urmă definiție: presupunând că „digitalul este modul în care trăim în secolul 21”. Se va analiza câte aspecte din ceea ce fac membrii ISC – și cum o fac – se schimbă în era digitală, precum și oportunitățile și provocările pe care le creează aceste schimbări.

Scopul acestui raport este de a oferi inspirație și îndrumare pentru membrii ISC și alte organizații științifice pe măsură ce avansează în propriile lor călătorii de transformare digitală, oricum aleg să definească cuvântul „digital”.

Acest document încorporează concluziile unui sondaj online al membrilor ISC. Sondajul a fost întreprins la începutul anului 2023 și a inclus 44 de răspunsuri de la academii naționale, sindicate, membri afiliați și organisme cu secretariate din întreaga lume (47% în Europa). Respondenții au variat ca mărime de la organizații mici de voluntari (4 răspunsuri) și cele cu mai puțin de 25 de membri (18 răspunsuri) până la organizații mai mari cu mai mult de 200 de membri (15 răspunsuri).

Respondenții au fost în principal fie directori (17 răspunsuri), fie în comunicații sau alte roluri de sprijin (12 răspunsuri). Finalizarea sondajului a fost opt-in.

Sondajul a fost conceput nu ca un exercițiu științific, ci pentru a oferi un barometru inițial al ceea ce fac membrii ISC în domeniul digital și cum se simt despre capacitatea lor organizațională atunci când vine vorba de încorporarea digitalului în strategia lor organizațională.

ISC și-a propus să identifice membrii care au oferit rezultate interesante sau au făcut comentarii perspicace care ar putea fi apoi intervievați pentru mai multe informații și pentru prezentare la reuniunea intermediară a membrilor ISC din mai 2023. Au fost intervievați reprezentanți ai nouă organizații membre, iar acest raport include un privire de ansamblu asupra cazurilor lor.

Majoritatea membrilor ISC care au răspuns la sondaj au simțit că „progresează” în digital (figura 1). Acești membri văd digitalul ca parte a strategiei lor, dar nu l-au încorporat în tot ceea ce fac. Deși investesc în mod activ în tehnologie și își dezvoltă abilitățile, simt că mai au un drum de parcurs în călătoria lor digitală.

Există trei domenii largi de oportunități pentru organizațiile științifice:

1. Crearea de conexiuni digitale mai multe și mai profunde cu membrii, alte părți interesate sau publicul.
2. Crearea de valoare în moduri noi și mai rapid.
3. Schimbarea abilităților, structurilor organizaționale și modelelor operaționale pentru a atinge obiective noi sau diferite.

Acest raport va analiza fiecare pe rând, subliniind contextul și relevanța fiecărei zone pentru membrii ISC, revizuind constatările relevante din sondaj și prezentând studii de caz ale membrilor ISC care au lucrat pentru a realiza aceste oportunități.

Era digitală a avut întotdeauna potențialul de a revoluționa modul în care organizațiile – inclusiv membrii ISC – se conectează cu oamenii: membrii acestora, publicul, părțile interesate, personalul și nu numai.

în lumea fizică, există întotdeauna un compromis între acoperire și bogăție: ajungerea la mai mulți oameni compromite bogăția, intensitatea și profunzimea experiențelor lor. [1] Un bun exemplu este o conferință tradițională de știință în persoană, unde acoperirea este limitată, dar experiențele sunt profunde și bogate (adică sofisticate și de înaltă calitate).

În lumea digitală, însă, această dinamică se schimbă. Aria organizațională poate fi extinsă fără a sacrifica calitatea conținutului și a experienței. De fapt, capacitatea de a crea experiențe unice și bogate poate servi pentru a oferi organizațiilor o acoperire mai mare.²
Motoarele de căutare de pe Internet recompensează conținutul mai bogat și mai unic, oferindu-l mai multor oameni și crescându-i acoperirea.³ În Regatul Unit, Royal Society a creat un întreg program pentru a profita de acest lucru, creând conținut bogat special conceput pentru a atrage noi audiențe prin direcționarea cuvintelor cheie Google foarte căutate (studiu de caz 1).

Acoperirea suplimentară a conținutului bogat nu se termină cu potențialul ca acesta să se claseze mai sus în rezultatele motoarelor de căutare; atunci când oamenii de știință și alte părți interesate văd conținut care atrage interesele lor, îl pot partaja rețelelor lor online, prin LinkedIn, Academia.edu sau ResearchGate, de exemplu. Aceste site-uri de rețele academice și editori academici comerciali își extind conexiunile prin baze de date digitale extinse, oferind oamenilor de știință atât acoperire, cât și bogăție de conținut.

Referinte:

1. Evans, P. şi Wurster, TS (2000). „Blown to bits: How the new economy of information transforms strategy”, Harvard Business Press, 1 ianuarie. Disponibil la: https://www.bcg.com/publications/2000/strategy-technologydigital-blown-to-bits
2. Evans, P. şi Wurster, TS (2000). „Blown to bits: How the new economy of information transforms strategy”, Harvard Business Press, 1 ianuarie. Disponibil la: https://www.bcg.com/publications/2000/strategy-technologydigital-blown-to-bits
3. Google (nd) Ghid de început pentru optimizarea motorului de căutare (SEO) – Ajutor Google. Disponibil la: https://support.google.com/webmasters/answer/7451184?hl=en/

„Vom ajunge la un public mai larg și vom avea un impact asupra politicilor publice
prin crearea de conținut special conceput pentru Google”.

 

Societatea Regală este o instituție mare și complexă. Rezultatele sale acoperă reviste, granturi științifice, activități politice, programe industriale, resurse școlare și evenimente de implicare publică.

Provocarea

Cu un spectru atât de larg de rezultate, site-ul web al Societății Regale trebuie să deservească eficient publicul variat. Permiterea vizitatorilor să găsească rapid informații relevante este esențială, dar asigurarea că acest conținut este vizibil pe motoarele de căutare este o provocare.

Proiectul de transformare a site-ului web

Proiectul de transformare a site-ului web al Societății Regale a reîmprospătat designul site-ului și a îmbunătățit etichetarea backend a conținutului. Acest lucru permite o suprafață mai eficientă a informațiilor mai bogate în diferite zone și permite motoarelor de căutare să recomande mai bine conținutul pe baza comportamentului și preferințelor utilizatorului.

Strategiile

• Implicarea părților interesate: Royal Society a efectuat interviuri interne și externe cu părțile interesate pentru a rafina navigarea pe site. Perspectivele rezultate au ajutat la clarificarea zonelor de disputa, ducând în cele din urmă la noul design web.
• Decizii bazate pe analize: Royal Society a folosit instrumente de analiză pentru a evalua fluxul de vizitatori și modul în care utilizatorii s-au implicat cu diferite secțiuni ale site-ului web, sprijinind dezvoltarea unui design eficient și ușor de utilizat.
• SEO și implicarea publicului: înainte de a începe actualul proiect de transformare, Royal Society a recunoscut că 60% din traficul său web provenea din căutarea organică Google. Acest lucru a subliniat importanța SEO – procesul de adaptare a conținutului și a structurii site-ului pentru a îmbunătăți clasarea paginilor în motoarele de căutare precum Google. Pentru a îmbunătăți SEO, Royal Society folosește acum un format de întrebări și răspunsuri pe paginile rapoartelor de politici și pentru informații de bază despre subiecte importante, cum ar fi schimbările climatice și pierderea biodiversității. Întrebările de pe aceste pagini imită tipurile de interogări pe care oamenii le introduc de obicei în motoarele de căutare. Răspunzând direct la aceste întrebări și încorporând cercetarea cuvintelor cheie, conținutul satisface cu adevărat nevoile utilizatorilor, precum și creșterea acoperirii sale – conținutul Royal Society fiind selectat ca „fragment recomandat” de la Google în partea de sus a paginilor cu rezultate ale motorului de căutare pentru anumite subiecte.

Impactul

Analiza site-ului web demonstrează că munca întreprinsă până acum pe site a crescut traficul și a susținut percepția publicului asupra Societății Regale, în special prin crearea de conținut conceput special pentru Google. Când site-ul web complet actualizat va fi lansat în 2024, se speră că acest lucru va extinde și mai mult acoperirea. Deși măsurarea impactului tangibil este o provocare, informarea publicului și împărtășirea cunoștințelor științifice prin intermediul site-ului web reprezintă un obiectiv important.

Preocupările practice legate de accesul la Internet și disponibilitatea nu mai există la fel de central, deoarece se poate presupune că majoritatea oamenilor vor avea acces la internet la o viteză rezonabilă, oriunde s-ar afla și ori de câte ori pornesc dispozitivul. Debutul pandemiei de COVID-19 a accelerat acest lucru, deoarece apelurile video au devenit un element de bază atât pentru interacțiunile personale, cât și pentru colaborarea profesională.⁴ Cu AI, chiar și barierele lingvistice pot fi depășite, iar persoanele care vorbesc diferite limbi se pot conecta și discuta într-un mod relativ fără probleme.⁵

Mai degrabă decât viteza sau accesibilitatea, contextul și incluziunea sunt acum considerațiile definitorii pentru organizațiile științifice care doresc să se conecteze cu oamenii digital.

Ceea ce cineva își navighează pe telefon în timp ce se uită la televizor ar putea dori să facă este foarte diferit de un om de știință sau un decident care își folosește iPad-ul la o conferință științifică. Dispozitivul și canalele pe care le utilizează sunt, de asemenea, relevante - la fel și cele pe care nu le sunt.⁶

Incluziunea este esențială: pe măsură ce organizațiile se conectează cu o gamă din ce în ce mai diversă de oameni, trebuie să ia în considerare mediul public, culturile, limbile, nivelurile de competențe digitale și multe altele.⁷ Pentru organizațiile științifice, incluziunea înseamnă, de asemenea, să se gândească la viețile și comportamentele oamenilor de știință la care doresc să ajungă și să conceapă experiențe și produse digitale într-un mod care să funcționeze pentru ei. Abordarea Global Young Academy este un exemplu grozav: fac tot posibilul pentru a înțelege experiențele membrilor lor și pentru a construi funcții care le respectă timpul, obiceiurile și viețile - inclusiv gândindu-se bine cum să mențină investiția de timp cât mai mică posibil (caz studiul 2).

Referinte:

4. Colleen McClain, Emily A. Vogels, Andrew Perrin, Stella Sechopoulos și Lee Rainie. (2021). „Internetul și pandemia”, Pew Research Center, (1 septembrie). Disponibil la: https://www.pewresearch.org/internet/2021/09/01/ internetul-și-pandemia/
5. Jiao, W., Wang, W., Huang, J., Wang, X. și Tu, Z. (2023). „Este ChatGPT un traducător bun? Da, cu GPT-4 ca motor', arXiv preprint, arXiv:2301.08745. doi: https://arxiv.org/abs/2301.08745
6. Boag, P. (2016). „Proiectarea ținând cont de contextul utilizatorului”, blogul Shopify, 17 martie.
   Disponibil la: https://www.shopify.com/partners/blog/97802374-designing-with-the-users-context-in-mind
7. Westwater, H. (2021). „Incluziunea digitală: ce este și de ce este importantă?” Cel Mare Emisiune, (6 decembrie).
   Disponibil la: https://www.bigissue.com/news/social-justice/digital-inclusion-what-is-it-and-why-is-it-important

„Ne concentrăm pe ceea ce putem face pentru membri
mai degrabă decât ceea ce avem nevoie de la ei”.

 

Global Young Academy oferă voce tinerilor oameni de știință și cercetători din întreaga lume, promovând conexiunile și ajutându-le creșterea profesională.

Provocarea

Oamenii de știință tineri au nevoi, obiceiuri și preferințe de comunicare distincte, iar satisfacerea unui grup demografic care se întinde pe diferite grupe de vârstă din categoria „tineri” reprezintă o provocare unică. Global Young Academy trebuia să creeze produse și servicii care să răspundă acestor nevoi distincte și să le integreze perfect în stilul de viață aglomerat al profesioniștilor de la începutul carierei.

Strategii de implicare

• Promovarea comunicării de la membru la membru: pentru a stimula un sentiment de comunitate, în special în rândul noilor membri, organizația a introdus inițiative precum conectarea membrilor cu „prieteni” pentru Adunarea Generală Anuală și legarea acestora cu mentori dintr-un grup de experți. Acest lucru a ajutat dezvoltarea profesională și a avut ca rezultat conexiuni semnificative, pe termen lung.
• Concentrarea pe nevoile și valoarea membrilor: Academia își optimizează continuu procesele digitale pentru a se asigura că respectă constrângerile de timp ale membrilor săi. Prin eficientizarea comunicării și răspunsul la nevoile membrilor, academia se asigură că membrii simt că implicarea lor merită.
• Înțelegerea obiceiurilor și preferințelor: recunoscând că unii membri s-ar putea înclina către canalele de comunicare moderne, în timp ce alții apreciază metodele tradiționale, academia a căutat să atingă un echilibru. Evaluările regulate ale interacțiunilor membrilor oferă informații despre evoluția preferințelor.

Impactul

Adaptându-și abordarea pentru a răspunde nevoilor și obiceiurilor specifice ale tinerilor oameni de știință, Global Young Academy a creat o comunitate solidă și implicată. Această abordare centrată pe membri ajută academia să rezoneze mai profund cu demografia țintă, asigurând implicarea continuă și activă a membrilor în rețea.

---

În cele din urmă, experiențele sărace, impersonale, irelevante sau neautentice servesc doar la reducerea acoperirii organizațiilor științifice. Prin urmare, ei trebuie să dezvolte o înțelegere mult mai profundă a publicului-cheie: contextul lor, limitările și modul în care să le satisfacă nevoile specifice. Din fericire, tărâmul digital oferă organizațiilor o abundență de date, iar exploatarea acestora poate duce la informații despre comportamentul utilizatorilor, preferințele și punctele dureroase.⁸ Organizațiile științifice pot valorifica aceste date pentru a-și ajusta ofertele și pentru a răspunde mai bine nevoilor publicului lor. Uniunea Internațională de Chimie Pură și Aplicată (IUPAC) este un exemplu de organizație care folosește date pentru a-și îmbunătăți oferta: desfășoară sondaje pentru a înțelege nevoile și preferințele membrilor și determină cum să se conecteze cu aceștia pe baza acestor perspective (studiul de caz 3) . Personalizarea abordării lor de a se conecta cu nevoile și preferințele diferitelor audiențe și crearea de conținut unic pentru anumite segmente de public – cum ar fi Micul dejun global pentru femei de la IUPAC – sunt esențiale pentru modul în care funcționează comunicarea în lumea digitală.

În sfârșit, trebuie menționat că conexiunile facilitate de digital nu se limitează la oameni. Astăzi, suntem conectați la obiecte încorporate cu inteligență artificială, cum ar fi telefoanele noastre mobile, ceasurile, frigiderele, difuzoarele sau microscoapele.⁹ Deși roboții și obiectele se comportă diferit față de oameni, contextul, incluziunea și participarea rămân importante. În viitor, Societatea Regală va trebui să se gândească bine dacă și cum să își organizeze site-ul web pentru a furniza conținut pentru instrumente precum ChatGPT și alte modele de limbă mari.¹⁰ În mod similar, IUPAC poate avea nevoie să ia în considerare care dintre membrii săi utilizează agenți AI sau asistenți vocali pentru a se conecta cu acesta și cum să angajeze cel mai bine acești intermediari. Conexiunea digitală este pe cale să devină și mai complicată.¹¹

Referinte:

8. Brown, B., Kanagasabai, K., Pant, P. și Serpa Pinto, G. (2017). „Capturarea valorii din datele clienților dvs.”, McKinsey & Company, 15 martie. Disponibil la: https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/capturing-value-from-your-customer-data
9. Ghosh, I. (2020). „AIoT: Când inteligența artificială se întâlnește cu internetul obiectelor”, Vizual capitalist, 12 august. Disponibil la: https://www.visualcapitalist.com/aiot-when-ai-meets-iot-technology/
10. Consiliul Științific Internațional (2023). „Un cadru pentru evaluarea tehnologiilor digitale și conexe în dezvoltare rapidă: AI, modele lingvistice mari și nu numai”. Consiliul Științific Internațional. Disponibil la: https://council.science/publications/framework-digital-technologies/
11. Westcott, K., Arbanas, J., Arkenberg, C., Auxler, B., Loucks, J. și Downs, K. (2023). „Tendințe media digitale 2023: imersat și conectat”, Deloitte Insights, 14 aprilie. Disponibil la: https://www2.deloitte.com/uk/en/insights/ industrie/tehnologie/media-industry-trends-2023.html

„Speranța noastră este să găsim modalități de a ne angaja cu membrii noștri
în așa fel încât să se angajeze mai mult înapoi”.

 

IUPAC este o organizație globală cu o bază diversă de membri. Întrucât membrii săi variază în mărime și capacitate operațională, de la entități mari, gestionate profesional până la cele mai mici conduse de persoane fizice, comunicarea și implicarea eficientă cu toată lumea este o provocare.

Provocarea: Preferințe diverse de implicare digitală

Diversele organizații membre ale IUPAC au preferințe de comunicare variate. În timp ce unii sunt înclinați către canale convenționale, cum ar fi e-mailurile, alții preferă platforme digitale mai moderne. Aceasta reprezintă o provocare semnificativă pentru IUPAC: cum să-și folosească cel mai bine resursele limitate pentru a comunica cu publicul cu multe preferințe diferite.

Sondajul de implicare digitală

Pentru a înțelege mai bine preferințele membrilor săi și pentru a-și rafina strategia de implicare, IUPAC a realizat un sondaj de comunicare. Obiectivul a fost evaluarea eficienței canalelor sale de comunicare actuale și identificarea zonelor de îmbunătățire. Rezultatele sondajului au ghidat IUPAC în optimizarea strategiei sale de comunicare, în special în domeniul rețelelor sociale, pentru a se asigura că membrii sunt implicați în mod eficient și primesc informații relevante prin canalele lor preferate.

De asemenea, IUPAC a început să creeze evenimente digitale pentru a se conecta la anumite segmente ale rețelei sale. Micul dejun global pentru femei a început ca un eveniment pentru femei și a devenit un eveniment pentru oricine este interesat să facă noi conexiuni în comunitatea globală a chimiei. A permis IUPAC să își prezinte munca, să se conecteze direct cu această comunitate și să ajungă la un public mai larg.

Perspective de viitor

Folosind informațiile din sondajul de comunicare, IUPAC își propune să-și îmbunătățească strategia de implicare digitală. Adaptându-și metodele de comunicare la preferințele publicului, IUPAC speră să promoveze conexiuni mai puternice cu baza diversă de membri și să se asigure că mesajele sale rezonează.

Deși multe organizații științifice își încep călătoriile de transformare digitală prin intermediul comunicării și al angajamentului digital, sondajul membrilor ISC a arătat că acesta a fost domeniul în care au simțit că abilitățile lor sunt cele mai slabe (figura 2). Din toate organizațiile, cea mai puternică abilitate raportată în acest domeniu a fost rețelele sociale (2.6 din 4); cele mai slabe au fost SEO (1.7/4) și strângerea de fonduri digitale (1.3/4). Acest lucru subliniază provocarea de a îmbunătăți strategiile digitale pentru a ajunge și a interacționa cu publicul în moduri bogate și relevante.

Totuși, implicarea pare să fie o prioritate în digital pentru toți membrii. Chiar și organizațiile care au raportat niveluri de calificare medii sau scăzute în angajamentul digital au prioritizat diseminarea cunoștințelor științifice, indicând faptul că sensibilizarea și implicarea sunt obiective fundamentale, indiferent de nivelul lor de competență.

În ceea ce privește barierele cheie în calea dezvoltării abilităților de implicare, sondajul a arătat că membrii care raportează niveluri mai scăzute de competențe au identificat nevoi de bază precum „O viziune clară a ceea ce am putea realiza cu digitalul”, „Abilitatea de a ne adapta rapid la schimbare” și „Înțelegerea digitalului”. unelte'. Pe măsură ce nivelul de competențe a crescut, membrii au subliniat nevoi mai complexe: „Înțelegerea tendințelor digitale și a modului în care acestea vă afectează organizația”, „Abilitatea de a dezvolta și încorpora o strategie digitală bună” și „Abilități de leadership digital (de exemplu, a fi mai colaborativ)”.

1. Alinierea strategiei digitale
   » Cum se aliniază strategia digitală actuală a organizației dvs. cu dinamica în schimbare a
   acoperire și bogăție în era digitală?
   » În ce moduri profitați de puterea conținutului bogat pentru a vă îmbunătăți acoperirea?
2. Incluziune și context
   » Cum asigură organizația dvs. incluziunea digitală, luând în considerare diversitatea
   medii, culturi, limbi și niveluri de competențe digitale?
   » Vă adaptați conținutul digital și strategiile de implicare în funcție de context
   cu care publicul tău interacționează?
3. Învățare continuă și feedback
   » Cât de des colectează organizația dvs. feedback cu privire la strategiile sale digitale și
   eforturi de implicare?
   » Ce mecanisme există pentru a se adapta și evolua pe baza acestui feedback?
4. Abordare centrată pe membri
   » În ce moduri organizația dvs. prioritizează nevoile și preferințele membrilor săi
   inițiativele sale digitale?
   » Cum vă asigurați că implicarea membrilor este atât semnificativă, cât și valoroasă pentru
   membrii înșiși?
5. Rezistență la viitor
   » Cum se pregătește organizația dvs. pentru integrarea din ce în ce mai mare a AI și a instrumentelor digitale în
   implicarea și comunicarea membrilor?
   » Ce pași luați pentru a vă asigura că strategia dvs. digitală rămâne relevantă ca tehnologie
   continuă să evolueze?

Pe măsură ce transformarea digitală remodelează fiecare aspect al vieții noastre, organizațiile științifice se află la răscrucea tradiției și inovației. Revoluția digitală oferă oportunități fără precedent de a inova, de a extinde acoperirea și de a crea valoare în moduri neimaginate până acum – și de a face acest lucru cu o viteză fără precedent.¹²

Cel mai evident loc în care se întâmplă acest lucru este valoarea produselor informaționale: publicul poate găsi o valoare nouă în produse prin canalele digitale. Dimpotrivă, o supraîncărcare de informații îngreunează ca niciodată anumite produse și informații să iasă în evidență, ceea ce face ca era digitală să fie descrisă ca având o „economie a atenției”.¹³

"coada lunga' este un termen care surprinde o oportunitate reală pentru organizațiile științifice și una pe care probabil o înțeleg destul de bine. Termenul se referă la dinamica dintre cost și abundență. Unele produse mainstream sunt cumpărate, accesate sau utilizate în număr mare, așa cum a fost întotdeauna cazul. Dar în lumea digitală, un număr mare de nișă și interese limitate pot fi acum accesate la fel de ieftin și ușor. Acest fenomen alimentează platforme precum Amazon, care prosperă oferind o multitudine de produse, de la cele mai vândute până la articole de nișă.¹⁴

Coada lungă înseamnă, de asemenea, că organizațiile științifice care lucrează în zone relativ de nișă și cu produse relativ de nișă le pot face disponibile, știind că, deși piața pentru aceste produse este mică, aceasta există. Prin urmare, nu este vorba doar despre produsele sau serviciile pe care le aleg oamenii, ci și despre ce produse sau servicii pot fi comercializate și cui.

Uniunea Antropologică Mondială (WAU) este un exemplu de organizație care a făcut exact asta: modelul său de afaceri a fost transformat prin țintirea unor nișe cu conținut care are o valoare specifică pentru acestea (studiul de caz 4). A fi „membru” nu este punctul de vânzare, iar calitatea de membru nu vine cu o taxă anuală. În schimb, oamenii devin acum membri atunci când plătesc pentru a participa la o activitate (un eveniment, seminar sau similar). Chiar dacă WAU vizează segmente mai mici de audiență – cu multe propuneri diferite, mai degrabă decât o singură propunere de membru – își crește numărul de membri. Aceasta este o strategie de membru axată pe coada lungă.

Referinte:

12. Hill, LA, Le Cam, A., Menon, S. și Tedards, E. (2022). „Lider în era digitală: unde te poate duce transformarea digitală?” Cunoștințe de lucru de la Harvard Business School. Disponibil la: https://hbswk.hbs.edu/item/leading-in-the-digital-era-where-can-digital-transformation-take-you
13. 13 Joy, A. (2021). „Economia atenției: în cazul în care clientul devine produsul”, Jurnalul online Business Today, 18 februarie. Disponibil la https://journal.businesstoday.org/bt-online/2021/the-attention-economy-asher-joy
14. 14 Anderson, C. (2006). Coada lungă: de ce viitorul afacerilor vinde mai puțin sau mai mult. Hyperion.

„Am decis să renunțăm la modelul nostru tradițional de membru
iar acum există mai mult contact cu oamenii
din afara organizaţiei'.

 

WAU este o organizație umbrelă cu o structură bicamerală: Uniunea Internațională a Științelor Antropologice și Etnologice pentru membri individuali și Consiliul Mondial al Asociațiilor Antropologice pentru organizații.

Provocarea

Modelul tradițional de membru al WAU s-a bazat pe o structură anuală de taxe, oferind membrilor acces exclusiv la conținut și evenimente. Cu toate acestea, limitările geografice și schimbările demografice în mediul academic au reprezentat bariere semnificative. Mulți membri internaționali nu au putut participa la evenimente în persoană din cauza problemelor logistice sau a lipsei de documentație. Scopul sindicatului de a fi incluziv și adaptativ s-a confruntat cu obstacole semnificative.

Evoluția digitală

• Regândirea modelelor de membru: WAU a trecut de la modelul său tradițional de membru la o abordare mai deschisă. Acum, indivizii devin membri atunci când participă la o activitate organizată de WAU, eliminând nevoia de unități separate de membri.
• Concentrează-te pe incluziune: un motivator principal pentru această schimbare digitală a fost incluziunea. WAU a dorit să se adreseze membrilor la nivel mondial care nu au putut participa la evenimente la fața locului din cauza diverselor constrângeri, dar ar putea participa mai ușor la evenimente și activități digital activate sau îmbunătățite digital.
• Diversificarea comunicării: Comunicarea WAU a devenit mai deschisă și mai transparentă. În loc să se aștepte ca membrii să contacteze, acum încearcă în mod activ să ajungă la membri pe mai multe platforme.

Impact și învățături

Noua abordare a făcut ca WAU să devină mai diversă și mai internațională. S-au alăturat mai mulți membri, iar organizația a devenit mai orientată spre exterior.

---

Organizațiile științifice pot alege să se adreseze unui public mare sau de nișă, sau ambele în același timp, folosind aceeași infrastructură - cum ar fi un site web, o platformă de webinar sau alt serviciu. Acest lucru este posibil deoarece în multe ecosisteme digitale, odată ce infrastructura inițială (cum ar fi un site web sau o aplicație software) este configurată, adăugarea unui alt utilizator sau producerea unei alte unități de produs digital nu are practic niciun cost suplimentar. Acest lucru este cunoscut sub numele de "cost marginal zero".
Luați ChatGPT de la OpenAI, de exemplu. Odată ce infrastructura este pusă la punct pentru primul utilizator, fiecare utilizator ulterior nu costă practic nimic de adăugat.¹⁵

Organizația pentru femei în știință pentru lumea în curs de dezvoltare (OWSD) a profitat de acest lucru pentru a dezvolta o serie de servicii pentru membri pe site-ul său web – profiluri care se completează automat și șabloane simple pentru activități și știri – care sunt complet scalabile (studiu de caz 5). Costurile inițiale pentru construirea acestui sistem sunt mari, dar odată construit numărul de utilizatori nu reprezintă o limitare majoră. Acest tip de sistem de profil nu ar fi fost fezabil fără tehnologia digitală cu cost marginal zero. OWSD a folosit acest lucru pentru a crea valoare pentru membri, care aprofundează angajamentul și conexiunea cu organizația, fără a fi nevoit să vă faceți griji cu privire la limitarea numărului.

De referinţă:

15. Dawson, A., Hirt, M. și Scanlan, J. (2016). „Elementele economice esențiale ale strategiei digitale”, McKinsey trimestrial, 15 martie. Disponibil la: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the- esențiale-economice-ale-strategiei-digitale

„Construim un punct de adunare digital pentru membrii noștri”.

 

OWSD este dedicat sprijinirii și promovării femeilor în știință, în special în țările cu venituri mici.

Provocarea

OWSD trebuia să consolideze angajamentul cu membrii sai extinși și să comunice în mod eficient experiențele și poveștile femeilor de știință din Sudul Global. Această provocare a fost intensificată în timpul pandemiei de COVID-19, deoarece metodele tradiționale de implicare au fost restricționate.

Inovații digitale

• Profiluri de membru: OWSD a creat profiluri pentru mai mult de 9,000 de membri pe site-ul său. Acum dezvoltă un algoritm pentru a actualiza automat aceste profiluri cu activitățile, publicațiile și prezentările membrilor.
• Creare descentralizată de conținut: OWSD a inițiat un sistem care permite membrilor nominalizați din capitolele naționale să încarce articole de știri, maximizând capacitatea organizației și asigurând un flux constant de conținut proaspăt.
• Povești video: Ca răspuns la pandemie, OWSD a trecut la video. A angajat un regizor pentru a dezvolta un curriculum și a pregătit regizori din diferite țări. Folosind instrumente de bază precum telefoanele mobile, videoclipurile rezultate au fost convingătoare și eficiente.

Impact și învățături

Prin conținutul generat de utilizatori și profilurile personalizate ale membrilor, OWSD le-a oferit membrilor o voce mai puternică și un sentiment de protagonism. Consolidarea capacităților în povestirea a apărut ca un domeniu de interes, având în vedere potențialul său de impact – trecerea la conținutul video în timpul pandemiei a demonstrat capacitatea OWSD de a se adapta la provocări și de a oferi în continuare conținut de calitate.

---

Acest studiu de caz evidențiază o altă nouă cale de valorificare pe care digitalul o oferă organizațiilor științifice: posibilitatea de a co-crearea valorii cu publicul lor. Programul de instruire video digital al OWSD a folosit rețelele sociale și alte tehnologii digitale pentru a oferi valoare publicului său (formarea) și apoi a recupera valoare (primind videoclipuri create pentru site-ul său). În general, oamenii de astăzi doresc să se conecteze cu organizații și colegi ca participanți: partajarea, co-crearea și coproprietatea acestor conexiuni, nu fiind doar destinatari pasivi.¹⁶

Participarea este esențială în oportunitatea finală oferită de digital organizațiilor științifice care doresc să creeze valoare: efecte de rețea. Efectele de rețea descriu fenomenul în care valoarea unui serviciu sau platformă crește pe măsură ce mai mulți oameni îl folosesc. Pentru platformele de social media precum Facebook sau X (fost Twitter); cu cât au mai mulți utilizatori, cu atât devin mai valoroși pentru fiecare utilizator, deoarece există mai multe conexiuni de făcut și conținut de consumat. Acest principiu stă la baza multor platforme digitale astăzi: Uber, Airbnb și multe altele nu ar funcționa fără el. În lumea științei, mișcarea științei deschise și ascensiunea platformelor de partajare preprint sunt o dovadă a modului în care oamenii de știință au profitat de aceste efecte de rețea, ocolind rutele tradiționale de publicare. Membrii ISC sunt, de asemenea, rețele; ar trebui să ia în considerare modul în care își pot sprijini propriii membri în accesarea efectelor de rețea.

Valoarea este furnizată și prin viteză. Tehnologia digitală se mișcă rapid, prin urmare și crearea de valoare trebuie. Agilitatea în testarea rapidă și devreme a ideilor și conceptelor este esențială. Au fost dezvoltate multe metodologii care urmăresc în mod special să permită agilitatea și testarea centrată pe utilizator, inclusiv Agile, Design Thinking și Lean.¹⁷ Organizațiile științifice pot testa rapid produse sau servicii noi, pot colecta feedback, pot repeta și apoi pot scala ceea ce funcționează. Acest lucru reduce riscul eșecurilor la scară largă și asigură că resursele sunt investite în idei care au fost validate de publicul țintă. WAU (studiul de caz 4) ar putea, de exemplu, să testeze mai ușor diferite idei de evenimente și să vadă ce interes primesc, oferind doar cele despre care s-a dovedit că atrag public. În mod similar, OWSD (studiu de caz 5) ar putea alege să testeze o versiune minimă de produs viabilă a unei noi caracteristici în baza de date a membrilor. Dacă membrii răspund la noua caracteristică, OWSD o poate dezvolta mai pe deplin; dacă nu există răspuns, nu există.

Referinte:

16. Heimans, J. și Timms, H. (2014). „Înțelegerea „Noua Putere””, Harvard Business Review, decembrie. Disponibil la: https://hbr.org/2014/12/understanding-new-power
17. Schneider, J. (2018). „Înțelegerea modului în care Design Thinking, Lean și Agile lucrează împreună”, Lucrări de gândire, 28 ianuarie. Disponibil la: https://www.thoughtworks.com/insights/blog/understanding-how-design-thinking-lean- și-agil-muncă-împreună

Sondajul ISC a evidențiat numeroasele moduri în care membrii consideră că tehnologiile digitale le-ar putea sprijini planurile de viitor. În special, ei le-au considerat importante pentru furnizarea de servicii mai bune și pentru diseminarea cunoștințelor în era digitală. În plus, influențarea factorilor de decizie, creșterea eficienței administrative și promovarea științei deschise au fost obiective pentru multe organizații.

Organizațiile au raportat diferite obiective digitale, pe baza încrederii generale pe care au avut-o în abilitățile lor digitale. De exemplu, organizațiile care raportează niveluri generale de calificare ridicate sau medii au pus accentul pe „Promovarea științei deschise” și „Diseminarea cunoștințelor științifice pe o scară mai largă”.
Acest lucru ar putea indica că au instrumentele și expertiza digitală necesare pentru a începe să folosească digitalul ca parte esențială a căutării impactului.

Organizațiile cu niveluri medii de calificare au prioritizat „Oferirea de servicii mai bune pentru mai mulți membri/utilizatori”, indicând probabil că au atins un anumit nivel de competență digitală și se concentrează acum pe valorificarea acestor abilități pentru a-și îmbunătăți furnizarea de servicii.

Întrebări cheie pentru reflecție

1. Creare de valoare și produse digitale:
   » Cum ar putea organizația dumneavoastră să folosească platformele digitale pentru a introduce produse sau servicii noi?
   » În ce moduri optimizați potențialul „coada lungă” digitală pentru a oferi produse/servicii atât de masă, cât și de nișă?
2. Modele de implicare și de membru:
   » Cum vă adaptați modelele de membru pentru a răspunde nevoilor diverse ale membrilor dvs. în era digitală?
   » Ce strategii sunt puse în aplicare pentru a asigura atât membrii tradiționali, cât și cei cu gândire digitală, găsesc valoare în asocierea lor cu organizația dvs.?
3. Infrastructură și scalabilitate:
   » Cum vă asigurați că infrastructura dvs. digitală este scalabilă, permițându-vă să vă adresați unui public în creștere?
4. Co-creare și participare:
   » Cum promovați o cultură de co-creare și participare în rândul membrilor dvs., permițându-le să contribuie și să obțină valoare?
   » În ce moduri valorificați efectele de rețea pentru a spori propunerea de valoare a platformelor și serviciilor dvs.?
5. Prototipare rapidă și feedback:
   » Cum ar putea organizația dumneavoastră să folosească prototipurile rapide pentru a testa și valida noi inițiative digitale?
   » Cum încorporați feedbackul membrilor în timp real pentru a repeta și a îmbunătăți produsele și serviciile dvs. digitale?
6. Provocări viitoare:
   » Ce pași luați pentru a aborda provocările supraîncărcării de informații, adaptabilitatea tehnologiei și găsirea unui echilibru între inovare și incluziune?
   » Cum vă pregătiți organizația pentru a integra și a valorifica progresele în AI – pentru viteză sau valoare pentru publicul dvs.?

În fața progreselor tehnologice rapide, organizațiile științifice trebuie să evolueze în ceea ce privește modelele lor operaționale, abilitățile de echipă și structurile pentru a rămâne relevante și eficiente. Cu alte cuvinte, modul în care organizațiile își fac munca în era digitală este de bază pentru ceea ce pot realiza prin digital.

Lucrând cu viteză

Lumea digitală se caracterizează prin ritmul său neobosit, evoluțiile care se desfășoară adesea exponențial.¹⁸ Progresul exponențial se poate dubla cu fiecare iterație, ceea ce duce la rezultate rapide și adesea neprevăzute. Acest concept poate fi dificil de înțeles de către oameni și organizații, așa cum s-a observat în primele etape ale pandemiei de COVID-19, când mulți au considerat că este dificil să înțeleagă modul în care câteva cazuri izolate ar putea deveni rapid într-o urgență la nivel mondial.¹⁹

Un exemplu actual al acestei creșteri rapide este creșterea instrumentelor AI generative, cum ar fi ChatGPT.
Aceste instrumente, care pot produce conținut nou, original, abia erau cunoscute cu un an în urmă, dar au fost integrate rapid în strategiile de afaceri. La mai puțin de cinci luni de la lansarea ChatGPT în noiembrie 2022, aproape un sfert dintre directorii executivi chestionați de McKinsey au încorporat tehnologia AI generativă în munca lor, iar 28% dintre consilii aveau intenții să discute cum să o încorporeze în planurile operaționale, o dovadă. la potenţialul său transformator.²⁰

Valorificarea instrumentelor digitale pentru agilitate

Această evoluție rapidă subliniază nevoia de agilitate. Pe măsură ce peisajul digital evoluează, la fel evoluează și setul de instrumente disponibil pentru organizațiile științifice. Instrumentele digitale pot facilita partajarea fără întreruperi a informațiilor și pot stimula crearea de rețele în diverse locații și echipe. Acestea permit ca munca colaborativă să fie asincronă, astfel încât indivizii să poată contribui în propriul ritm. Această schimbare poate permite structuri organizaționale mai descentralizate, cu autonomie sporită pentru personal și oportunități mai mari de colaborare interdisciplinară.²¹ Beneficiile potențiale pentru organizațiile științifice sunt multiple: agilitate sporită, descoperiri inovatoare și moduri robuste de operare.

Academia de Științe din Nigeria oferă o ilustrare convingătoare a acestei transformări digitale (studiul de caz 6). Prin digitalizarea proceselor sale organizaționale, academia a accelerat luarea deciziilor și a crescut participarea membrilor la acest proces.

Referinte:

18. Azhar, A. (2021). Exponențial: modul în care tehnologia accelerată ne lasă în urmă și ce să facem în privința ei. Random House Business.
19. Lammers, J., Crusius, J. și Gast, A. (2020). „Corectarea percepțiilor greșite despre creșterea exponențială a coronavirusului crește sprijinul pentru distanțarea socială”. Proceedings al Academiei Nationale de Stiinte, 117(28), p. 16264–16266. https://www.pnas.org/doi/pdf/10.1073/pnas.2006048117
20. McKinsey & Company. (2023). „Starea AI în 2023: anul de dezvoltare a IA generativă”, 1 august. Disponibil la: https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/the-state-of-ai-in-2023-generativ-ais-breakout-an
21. De la Boutetière, H., Montagner, A. și Reich, A. (2018). „Deblocarea succesului în transformările digitale”, McKinsey & Company, 29 octombrie. Disponibil la: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/unlocking-success-in-digital-transformations

„Scopul nostru este să fim cât mai digital posibil”.

Academia Nigeriană de Științe, înființată în 1977, este cea mai importantă instituție științifică din Nigeria. Datoria sa principală este de a oferi organismelor guvernamentale consiliere bazată pe dovezi, valorificând știința, tehnologia și inovația pentru a aborda problemele naționale.

Provocarea

Pandemia de COVID-19 a subliniat necesitatea adaptabilității și rezilienței. Modalitățile tradiționale de operare, inclusiv întâlnirile în persoană, erau adesea imposibile. Academia Nigeriană de Științe s-a confruntat cu dubla provocare de a menține o comunicare eficientă între comunitatea sa extinsă și de a-și continua rolul de consilier fără întrerupere.

Inovații digitale

• Comunicații virtuale: Întâlniri, prelegeri publice și alte comunicări cruciale mutate pe platforme digitale, asigurând operațiuni neîntrerupte.
• Votul digital și granturile: Academia și-a consolidat mecanismele de vot digital pentru alegerea burselor și a simplificat cererile de granturi prin intermediul platformelor online.
• Management financiar: aprobările financiare și managementul au fost transferate la un mediu digital.

Impact și învățături

Transformarea digitală rapidă a academiei, deși un răspuns la pandemie, a dezvăluit potențialele beneficii ale unui model operațional mai digitalizat. Participarea la ședințele consiliului a fost păstrată, și poate chiar îmbunătățită, pe măsură ce feedback-ul și interacțiunile au înflorit pe platforme precum Zoom, WhatsApp și e-mail.

Privind înainte

În timp ce probleme precum instabilitatea rețelei și alimentarea nesigură cu energie electrică rămân o provocare, academia rămâne angajată în strategia sa digitală. Acesta prevede un viitor în care instrumentele digitale permit totul, de la consiliere la educație. Are planuri ambițioase, cum ar fi înființarea de biblioteci electronice și crearea unui muzeu științific, pentru a promova implicarea și educația digitală.

---

Schimbarea proceselor nu este singurul domeniu de oportunitate și provocare: noi abilități sunt necesare, de asemenea. Personalul din organizațiile științifice care doresc să-și sporească adaptabilitatea și să profite de oportunitățile digitale trebuie să dobândească noi abilități digitale pentru a fi fluent în modul în care funcționează digitalul, utilizarea și dezvoltarea software-ului și înțelegerea sistemelor și datelor digitale.²²

Comitetul științific pentru cercetarea oceanică (SCOR) oferă un exemplu excelent. Capacitatea de a crea cantități uriașe de date folosind senzori și instrumente digitale a însemnat ca organizația să dezvolte noi abilități în managementul datelor digitale (studiu de caz 7).

Încorporarea noilor abilități în automatizare poate oferi organizațiilor științifice un potențial mare de economii. Orice acțiune repetabilă poate fi o țintă pentru automatizare, folosind sisteme și roboți conectați. Nu este vorba despre înlocuirea personalului; oamenii sunt esențiali în ghidarea, supravegherea și creșterea proceselor automate. Dar, prin automatizare, organizațiile științifice pot reduce timpul petrecut de personal pe sarcini administrative și cu valoare redusă, lucru de care sunt pline procesele de management. Automatizarea poate sprijini, de asemenea, procese de cercetare mai eficiente, colectarea datelor și testarea ipotezelor. Dar pentru a profita de acest lucru, organizațiile științifice trebuie să încorporeze noi abilități, pregătind oamenii pentru a ghida roboții.²³

Referinte:

22. Dondi, M., Klier, J., Panier, F. și Schubert, J. (2018). „Definirea competențelor de care vor avea nevoie cetățenii în viitoarea lume a muncii”, McKinsey & Company, 25 iunie. Disponibil la: https://www.mckinsey.com/industries/public-sector/our-insights/defining-the-skills-citizens-will-need-in-the-future-world-of-work
23. Bughin, J., Hazan, E., Lund, S., Dahlström, P., Subramaniam, A. și Wiesinger, A. (2018). „Skill Shift: Automatizarea și viitorul forței de muncă”, McKinsey Global Institute, 23 mai. Disponibil la: https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/skill-shift-automation-and-the-future-of-the-workforce

Avem nevoie de date pentru a fi mai ușor accesibile într-un mod foarte eficient'

 

SCOR este o organizație internațională neguvernamentală care promovează investigațiile științifice în domeniul cercetării oceanice.

Provocarea

Pe măsură ce capacitățile tehnice ale cercetării oceanice se extind, la fel crește și volumul și complexitatea datelor. Amploarea totală a datelor generate, împreună cu nevoia de colaborare între echipele globale, ridică provocări semnificative. SCOR a recunoscut necesitatea unui management eficient al datelor digitale și a unor instrumente de comunicare îmbunătățite pentru a asigura o colaborare științifică continuă și eficientă. Un accent cheie pentru SCOR este facilitarea platformelor de date digitale eficiente și durabile în cadrul proiectelor.

Platforme digitale evidențiate

• International Quiet Ocean Experiment alcătuiește o meta-bază de date de observații de sunet oceanic (mai mult de 5,000 de înregistrări). În plus, un grup de lucru încearcă să dezvolte o bibliotecă globală de sunete biologice subacvatice care să îmbunătățească accesibilitatea și să folosească capacitățile de calcul emergente de învățare automată pentru a identifica sunete.
• Proiectul GEOTRACES, care colectează date despre oligoelemente și izotopi din ocean, abordează nevoia de a consolida datele și de a le face accesibile publicului. Recunoscând acest lucru, Centrul de asamblare a datelor GEOTRACES (GDAC) pregătește date pentru arhivare pentru utilizare pe termen lung și emite produse de date intermediare la fiecare trei până la patru ani. SCOR a susținut sustenabilitatea setului de date GEOTRACES prin găzduirea GDAC de către Centrul Britanic de Date Oceanografice.

Impact și învățături

Platformele digitale nu numai că au făcut accesibile cantități mari de date, dar au încurajat și colaborarea globală. Acest lucru reduce lacunele și asigură că oamenii de știință din întreaga lume au acces la aceleași informații.

---

Schimbările în procese și abilități au un impact inevitabil cultura organizationala.²⁴ Există multe exemple despre cum se întâmplă acest lucru: creșterea muncii la distanță a schimbat așteptările în ceea ce privește echilibrul dintre viața profesională și viața privată; adoptarea unor instrumente precum e-mailul, Slack sau Microsoft Teams schimbă așteptările oamenilor cu privire la timpii de răspuns; iar viteza schimbării competențelor creează o nevoie de formare pentru a sprijini îmbunătățirea continuă.

Fiecare dintre aceste schimbări este atât o provocare, cât și o oportunitate. Îmbrățișând și susținând schimbarea culturii, organizațiile pot crea noi oportunități, devenind mai incluzive, eficiente, inovatoare și de impact. Cheia constă în recunoașterea oportunităților și integrarea strategică a acestora în țesutul organizațional: angajarea de talente din întreaga lume datorită implementării politicilor de lucru la distanță; promovarea proceselor de colaborare în timp real pentru a reduce trimiterea înapoi și înainte de atașamente de e-mail; și dezvoltarea de programe de îmbunătățire continuă care să pregătească personalul și membrii.

Acolo unde organizațiile nu sunt capabile să se adapteze rapid în fața schimbării, se confruntă riscuri strategice. În lumea comercială, motivațiile pentru întreprinderea transformării digitale a proceselor, competențelor, culturilor și modelelor de afaceri sunt adesea încadrate în jurul riscurilor. Acest lucru se bazează pe o experiență grea: companii consacrate precum Kodak și Blockbuster au fost lăsate în istorie pentru că nu au răspuns în mod eficient la schimbările digitale – precum camera digitală și video la cerere. De asemenea, instituțiile media tradiționale care nu s-au adaptat rapid la jurnalismul online s-au confruntat cu o scădere a cititorilor, pe măsură ce audiența a migrat către platformele de știri digitale.²⁵ Caracterul de câștigător ia totul a multor produse digitale, așa cum se vede cu platforme precum Google și Facebook, crește riscul pentru acele companii care văd concurență de la noile platforme.²⁶

Deși exemplele de mai sus se referă la companii cu scop profit, organizațiile științifice nu sunt complet imune la riscul strategic. Există noi „organizații autonome descentralizate” (DAO) care experimentează diferite forme de conectare și organizare în jurul științei.²⁷ Exemplele includ VitaDAO, Laboratorul DAO si Fundația DeSci. Acestea sunt organizații de membru, în care colaborarea este construită în jurul „contractelor inteligente” și a altor inovații care utilizează tehnologii digitale emergente, cum ar fi blockchain-ul. Ele reprezintă un mod diferit de a oferi același sentiment de conexiune, colaborare și apartenență – dar adaptate unei generații de oameni de știință și cercetători nativi digitali.

Dacă acestea (sau alte organizații digitale) devin o amenințare pentru organizațiile științifice de astăzi, va depinde dacă acele organizații mai vechi se pot adapta și încorpora procese digitale care să răspundă nevoilor oamenilor de știință crescuți în era digitală. Organizațiile care nu se adaptează la schimbările digitale s-ar putea lupta să atragă sau să rețină oameni de știință mai tineri care se așteaptă la instrumente și platforme moderne. Dar cu toții putem învăța de la aceste noi forme de organizații digitale, transformând potențialele amenințări în oportunități de aur.

Referinte:

24. Buchanan, J., Kelley, B. și Hatch, A. (2016). „Locul de muncă și cultura digitală: cum tehnologiile digitale schimbă forța de muncă și cum se pot adapta și evolua întreprinderile”, Deloitte. Disponibil la: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/human-capital/us-cons-digital-workplace-and-culture.pdf
25. Solis, B. (2014). „Darwinismul digital: cum tehnologia perturbatoare schimbă afacerile pentru bine”, Prin cablu, 24 aprilie. Disponibil la: https://www.wired.com/insights/2014/04/digital-darwinism-disruptive-technology-changing-business-good/
26. Barwise, P. și Watkins, L. (2018). „Nouă motive pentru care piețele tehnologice sunt învingătorii care iau tot”, London Business School Review, 18 iulie. Disponibil la: https://www.london.edu/think/nine-reasons-why-tech-markets-are-winner-take-all
27. Hamburg, S. (2021). „Apel să se alăture mișcării științifice descentralizate”, Natură, 600, p. 221. doi: 10.1038/d41586-021-03642-9

Sondajul membrilor a cerut respondenților să-și clasifice nivelurile de competențe în trei domenii (implicare, servicii pentru membri și management). Este interesant de remarcat faptul că organizațiile au arătat adesea consecvență în nivelurile lor de abilități între categorii, în special la extreme (fie scăzut, fie ridicat în toate domeniile). Acest lucru indică faptul că abilitățile, în general, nu sunt dezvoltate într-un domeniu, ci în întreaga organizație.

Cu toate acestea, au existat unele nuanțe, unele organizații excelând într-unul sau două domenii, în timp ce rămân în urmă într-un altul; de exemplu, organizații cu niveluri scăzute de calificare în implicare și abilități de nivel mediu în management care au niveluri de calificare medii sau ridicate în serviciile membrilor (trei și, respectiv, cinci organizații).

Sondajul a analizat, de asemenea, provocările cheie cu care se confruntă membrii ISC în ceea ce privește incluziunea digitală, competențele și datele.

Care sunt cele mai mari provocări cu care se confruntă organizația dumneavoastră în legătură cu digitalul?

Promovarea alfabetizării digitale în rândul personalului și al membrilor/utilizatorilor	23%
Nevoia de a îmbunătăți calificarea sau de a angaja personal	23%
Colectarea, gestionarea și utilizarea datelor	20%
Asigurarea că toți membrii/utilizatorii pot accesa serviciile digitale	18%
Asigurarea securității digitale și a confidențialității	18%
Găsirea de fonduri pentru a investi în dispozitivele, software-ul sau infrastructura necesare	18%
Găsirea timpului pentru planificare/concentrare pe digital	16%
Menținerea încrederii publicului în știință	14%
Unele aspecte ale organizației noastre sunt mai mature digital decât altele	14%
Echilibrează rigoarea științifică cu viteza și agilitatea digitală	11%
Epuizarea personalului și volumul de muncă din cauza solicitărilor intense de lucru de la distanță (de exemplu, oboseala Zoom, supraîncărcare de informații)	11%

În cele din urmă, privind spre viitor, etica și procesele de colectare a datelor despre membri au apărut ca o preocupare cheie pentru majoritatea membrilor ISC. Acest lucru indică din nou importanța abilităților și cunoștințelor de date pentru organizații în acest domeniu.

O concluzie finală a urmărit să înțeleagă prioritatea respondenților pentru a le permite să facă progrese în construirea programelor lor digitale. În general, au simțit că trebuie să înțeleagă mai bine tendințele și posibilitățile digitale.

PENTRU A PROGRESA CU DIGITALUL, CE ABILITĂȚI, CUNOAȘTERE SAU COMPORTAMENT AR TREBUIE ÎMBUNĂTĂȚII ORGANIZAȚIA DVS. ÎN URMĂTOARELE 18 LUNI

Întrebări cheie pentru reflecție

1. Structura organizationala
   » Cum își remodelează organizația dvs. structura și operațiunile pentru a fi mai adaptabile în
   era digitală?
   » Ce pași luați pentru a trece de la o organizație tradițională la cea mai agilă
   structuri?
   » Angajați oameni cu abilități și cunoștințe digitale în roluri senior – în consilii sau
   echipe de conducere?
2. Abilități de echipă
   » Ce inițiative sunt puse în aplicare pentru a vă îmbunătăți competențele membrilor echipei, asigurându-vă că sunt echipați
   valorificați potențialul instrumentelor digitale?
   » Cum promovați o cultură a învățării continue și a adaptării în fața
   instrumente digitale care se schimbă rapid?
3. Îmbrățișând automatizarea
   » În ce domenii ale operațiunilor organizației dvs. explorați automatizarea pentru a le stimula
   eficienţă?
   » Cum vă asigurați că atingerea umană rămâne centrală chiar și atunci când automatizarea preia
   un rol mai mare?
4. Management de date
   » Ce strategii ați folosit pentru a gestiona volumele tot mai mari de date generate de
   instrumente digitale?
   » Cum vă asigurați sustenabilitatea și accesibilitatea datelor, în special pe termen lung
   proiecte?
5. Cultura organizationala
   » Cum hrăniți o cultură care este receptivă la schimbarea digitală și o vede ca un
   oportunitate mai degrabă decât o amenințare?
   » Ce mecanisme există pentru a colecta feedback cu privire la schimbările culturale și pentru a se asigura că acestea
   aliniați cu valorile de bază ale organizației dvs.?
6. de gestionare a riscurilor
   » Cum identificați și abordați riscurile potențiale asociate cu digitalul
   transformare?
   » În ce moduri vă pregătiți organizația pentru a rămâne agilă și adaptabilă într-o perioadă în continuă evoluție
   peisaj digital?
7. Colaborare și integrare interdisciplinară
   » Cum folosiți instrumentele digitale pentru a stimula colaborarea interdisciplinară și
   inovaţie?
   » Ce platforme sau strategii ați găsit cele mai eficiente în îmbunătățirea colaborării
   și coeziunea în cadrul comunității științifice?
8. Generația nativă digitală
   » Cum își adaptează organizația dvs. strategiile pentru a răspunde nevoilor oamenilor de știință și
   cercetători care sunt nativi digitali?
   » Ce pași luați pentru a vă asigura că procesele dvs. digitale rezonează cu tinerii
   membri și să-i atragi în organizația ta?

Era digitală oferă oportunități imense pentru organizațiile științifice de a-și îmbunătăți operațiunile, de a-și extinde acoperirea și de a-și crește impactul.

Cu toate acestea, după cum demonstrează acest raport, nu există o abordare universală a transformării digitale. Organizațiile pornesc din puncte diferite și concentrează eforturile de transformare pe diferite domenii în funcție de contextele lor unice. De exemplu, Royal Society și-a folosit poziția și cunoștințele pentru a găsi oportunități de a utiliza SEO pentru a ajunge la un public mai larg (studiul de caz 1), în timp ce Global Young Academy s-a concentrat pe modul în care poate implica cel mai bine membrii care au nevoi speciale (studiul de caz 2). ). WAU a văzut o oportunitate de a-și revizui modelul pentru a ajunge la un membru mai global (studiul de caz 4).

În linii mari, există trei domenii de oportunitate identificate în acest raport:

În primul rând, conexiunile digitale permit organizațiilor să depășească barierele și să favorizeze interacțiuni semnificative cu diverse părți interesate. Cu toate acestea, comunicațiile digitale reprezintă un deficit de competențe cheie pentru mulți membri, așa că sunt necesare consolidarea capacităților și concentrarea.

În al doilea rând, platformele și instrumentele digitale pot ajuta la crearea și furnizarea de valoare prin noi produse, servicii și experiențe, adesea la viteză și la scară. Hub-ul pe care OWSD îl construiește pentru membrii săi (studiul de caz 5) este un exemplu excelent în acest sens, dar pentru a face acest lucru necesită investiții și angajament pentru a se dezvolta ținând cont de utilizatori.

În al treilea rând, adaptarea abilităților de echipă, a structurilor organizaționale și a proceselor este crucială pentru a rămâne agilă. Pandemia a forțat acest lucru asupra Academiei Nigeriane de Științe (studiu de caz 6) și a beneficiat ca rezultat. Dar schimbarea echipelor, structurilor și proceselor nu este niciodată simplă și necesită o înțelegere profundă a motivului pentru care se caută schimbarea și cum va arăta succesul.

În timp ce digitalul promite multe oportunități pentru organizațiile științifice, schimbarea digitală ridică, de asemenea, provocări legate de managementul schimbării, deficiențele de competențe, evoluția culturală și echilibrarea tradiției cu inovația. O abordare nuanțată este esențială. Organizațiile trebuie să își planifice propria călătorie digitală unică, aliniată la scopul și valorile lor. Colaborarea și schimbul de experiențe, astfel cum sunt facilitate de rețele precum ISC, sunt de neprețuit.

Transformarea digitală nu este o inițiativă unică, ci un proces continuu de experimentare, feedback și învățare. Transformarea digitală este atât de mult despre oameni și cultură cât este despre instrumente. Îmbrățișând-o cu atenție, organizațiile științifice pot obține durabilitate, incluziune și impact mai mari. Deși există riscuri, amploarea oportunităților oferite de digital le depășește cu mult – mai ales că evoluțiile AI promit acum să accelereze schimbarea digitală în societate.

Pentru organizațiile care încearcă să țină pasul cu tehnologia, rămânând în același timp bazate pe misiunea lor și adoptând un spirit de deschidere și învățare, digitalul promite să aducă membri mai implicați, mai mult impact și mai multă relevanță.