Organizaciones científicas en la era digital

En 2022, la Secretaría del Consejo Científico Internacional (ISC) se embarcó en un viaje digital transformador. Esta iniciativa surgió de la comprensión de la necesidad urgente de una organización de membresía inclusiva y con orientación global para adaptarse a las transformaciones digitales que están remodelando nuestra vida profesional, recreativa y diaria en diversas comunidades de todo el mundo. Inicialmente concebido como un ejercicio para el equipo de comunicaciones destinado a mejorar las habilidades y capacidades digitales del ISC, el proyecto evolucionó rápidamente para centrarse en garantizar la agilidad en la adaptación al panorama digital en constante cambio. Es importante destacar que el ISC buscó involucrar a sus miembros en este viaje, entendiendo que la fortaleza del ISC está intrínsecamente ligada a la solidez de sus miembros. Una encuesta entre los miembros condujo a identificar varios estudios de casos relevantes donde los aprendizajes y las trayectorias de los miembros del ISC podrían compartirse con otros.

Este informe profundiza en el concepto multifacético de "digital", un término que ha evolucionado significativamente con el tiempo, influyendo tanto en los aspectos tecnológicos como culturales de las organizaciones. La exploración del ISC comienza con la pregunta fundamental: ¿Qué significa "digital" en el contexto de las organizaciones científicas? Esta pregunta se planteó a un grupo diverso de personal y miembros durante los talleres del ISC a finales de 2022, lo que dio lugar a un espectro de interpretaciones que van desde el uso de herramientas en línea para mejorar la conectividad hasta una visión más amplia e integral de lo digital como parte integral de viviendo en el siglo XXI.

En este documento, adoptamos la última perspectiva, permitiendo un examen de las innumerables formas en que la digitalización está remodelando las actividades y metodologías de los miembros y organismos afiliados del ISC. El ISC se centra en el impacto transformador de las tecnologías digitales en las organizaciones científicas, destacando tanto las oportunidades como los desafíos que esto presenta.

Para estos hallazgos es fundamental la encuesta realizada a principios de 2023 entre diversas organizaciones miembros de ISC, incluidas academias nacionales, sindicatos y organismos afiliados. La encuesta no fue diseñada como un estudio científico riguroso sino más bien como un barómetro para medir el compromiso y las capacidades digitales de los miembros del ISC. Proporcionó una plataforma para identificar a los Miembros con resultados o comentarios interesantes, a quienes luego se entrevistó para obtener más información. Estas entrevistas culminaron con la presentación de estudios de caso en la reunión de mitad de período de miembros de ISC en mayo de 2023.

Los estudios de caso presentados en este informe son un testimonio de las estrategias digitales innovadoras empleadas por los miembros del ISC. Ejemplifican cómo se puede aprovechar la digitalización para crear conexiones más profundas, generar valor de formas novedosas y transformar estructuras organizativas y modelos operativos. Desde la estrategia de contenido centrada en la optimización de motores de búsqueda (SEO) de la Royal Society hasta el enfoque centrado en los miembros de la Global Young Academy, estos conocimientos ofrecen una visión del dinámico panorama digital dentro de las organizaciones científicas.

Este informe explora las áreas clave de oportunidad (creación de conexiones digitales más profundas, generación de nuevo valor y modelos organizacionales en evolución) y tiene como objetivo inspirar a los miembros del ISC y otras organizaciones científicas en sus viajes de transformación digital. Explora cómo la digitalización no se trata solo de adoptar nuevas tecnologías, sino también de abrazar un cambio cultural que redefine cómo las comunidades científicas se conectan, colaboran y crean valor.

Al ISC le gustaría continuar esta conversación con sus miembros a lo largo de 2024 y más allá, mientras navega por la explosión de grandes modelos de lenguaje y otras herramientas de inteligencia artificial (IA) generativa y las oportunidades y amenazas que presentan, en el trabajo diario y para la sociedad en general.

El ISC extiende su más sincero agradecimiento a todos los miembros que participaron en la encuesta y contribuyeron a los estudios de caso. Sus conocimientos y experiencias son la piedra angular de este informe y brindan perspectivas valiosas sobre los viajes digitales de las organizaciones científicas.
También extiendo mi agradecimiento a Zhenya Tsoy, directora superior de comunicaciones y líder digital del ISC, que tuvo la previsión de iniciar la conversación con Nick Scott, quienes juntos dirigieron esta discusión.

Este documento fue creado para servir como fuente de inspiración y orientación para los miembros del ISC y otras organizaciones científicas a medida que continúan evolucionando y prosperando en la era digital.

Para responder a las amenazas existenciales críticas que enfrenta la humanidad, las organizaciones científicas deben ser sólidas y ágiles para garantizar que la ciencia sea sólida y relevante. Pero la naturaleza, el alcance y la amplitud de lo que es y hace una organización cambia a medida que cambian la tecnología y la cultura. Esto es particularmente cierto en la era digital.

Entonces, ¿qué significa "digital"? Cuando se planteó esta pregunta al personal y a los miembros en un taller del ISC a finales de 2022, la opinión se dividió entre dos definiciones:

• Lo digital se trata de ser accesible en línea. Significa utilizar herramientas en línea para conectarse, comunicarse, participar, compartir información y colaborar.
• Lo digital es la forma en que vivimos en el siglo XXI. Lo abarca todo. No está relacionado con estar en línea sino que abarca la vida y la conexión entre personas y/o máquinas.

No es raro encontrar que no existe una interpretación común de la palabra "digital"; el significado ha cambiado con el tiempo y su uso depende del contexto y de la experiencia y puntos de vista de cada individuo. Por ejemplo, la "transformación digital" es un tema de intensa atención en el mundo empresarial, pero puede usarse para describir todo, desde pequeños cambios (como la creación de nuevos productos y servicios) hasta la reestructuración total de las operaciones, culturas y productos de la empresa para aprovechar de las tecnologías digitales.

Este documento, desarrollado para los miembros del ISC y sus organismos afiliados, utilizará ampliamente la última definición: asumiendo que "lo digital es como vivimos en el siglo XXI". Analizará cuántos aspectos de lo que hacen los miembros del ISC (y cómo lo hacen) están cambiando en la era digital, y las oportunidades y desafíos que crean esos cambios.

El objetivo de este informe es ofrecer inspiración y orientación a los miembros del ISC y otras organizaciones científicas a medida que avanzan en sus propios viajes de transformación digital, independientemente de cómo decidan definir la palabra "digital".

Este documento incorpora los resultados de una encuesta en línea realizada a los miembros del ISC. La encuesta se realizó a principios de 2023 e incluyó 44 respuestas de academias nacionales, sindicatos, miembros afiliados y organismos con secretarías en todo el mundo (47 por ciento en Europa). Los encuestados variaron en tamaño, desde pequeñas organizaciones exclusivas de voluntarios (4 respuestas) y aquellas con menos de 25 miembros (18 respuestas) hasta organizaciones más grandes con más de 200 miembros (15 respuestas).

Los encuestados eran principalmente ejecutivos (17 respuestas) o en comunicaciones u otras funciones de apoyo (12 respuestas). La finalización de la encuesta fue voluntaria.

La encuesta no fue diseñada como un ejercicio científico, sino para ofrecer un barómetro inicial de lo que los miembros del ISC están haciendo en materia digital y cómo se sienten acerca de su capacidad organizacional cuando se trata de incorporar lo digital en su estrategia organizacional.

El ISC tenía como objetivo identificar miembros que ofrecieran resultados interesantes o hicieran comentarios interesantes que luego pudieran ser entrevistados para obtener más información y presentarlos en la reunión de mitad de período de miembros del ISC en mayo de 2023. Se entrevistó a representantes de nueve organizaciones miembros y este informe incluye una visión general de sus casos.

La mayoría de los miembros del ISC que respondieron a la encuesta sintieron que estaban "avanzando" en lo digital (figura 1). Estos Miembros ven lo digital como parte de su estrategia, pero no lo han incorporado en todo lo que hacen. Aunque están invirtiendo activamente en tecnología y desarrollando sus habilidades, sienten que todavía les queda camino por recorrer en su viaje digital.

Hay tres amplias áreas de oportunidades para las organizaciones científicas:

1. Crear conexiones digitales más y más profundas con los miembros, otras partes interesadas o audiencias.
2. Crear valor de nuevas formas y hacerlo más rápido.
3. Cambiar habilidades, estructuras organizativas y modelos operativos para lograr objetivos nuevos o diferentes.

Este informe analizará cada uno de ellos, describiendo el contexto y la relevancia de cada área para los miembros de ISC, revisando los hallazgos relevantes de la encuesta y presentando estudios de casos de miembros de ISC que han estado trabajando para aprovechar estas oportunidades.

La era digital siempre ha tenido el potencial de revolucionar la forma en que las organizaciones (incluidos los miembros de ISC) se conectan con las personas: sus miembros, audiencias, partes interesadas, personal y más.

En el mundo físico, siempre existe un equilibrio entre alcance y riqueza: llegar a más personas compromete la riqueza, intensidad y profundidad de sus experiencias. [1] Un buen ejemplo es una conferencia científica tradicional en persona, donde el alcance es limitado, pero las experiencias son profundas y ricas (es decir, sofisticadas y de alta calidad).

Sin embargo, en el mundo digital esta dinámica cambia. El alcance organizacional se puede ampliar sin sacrificar la calidad del contenido y la experiencia.. De hecho, la capacidad de crear experiencias únicas y ricas puede servir para dar a las organizaciones un mayor alcance.²
Los motores de búsqueda de Internet premian el contenido más rico y exclusivo, ofreciéndolo a más personas y aumentando su alcance.³ En el Reino Unido, la Royal Society ha creado un programa completo para aprovechar esto, creando contenido enriquecido diseñado específicamente para atraer nuevas audiencias apuntando a palabras clave de Google muy buscadas (estudio de caso 1).

El alcance adicional del contenido enriquecido no termina con la posibilidad de que ocupe un lugar más alto en los resultados de los motores de búsqueda; Cuando los científicos y otras partes interesadas ven contenido que atrae sus intereses, pueden compartirlo con sus redes en línea, a través de LinkedIn, Academia.edu o ResearchGate, por ejemplo. Estos sitios de redes académicas y editoriales académicas comerciales amplían sus conexiones a través de extensas bases de datos digitales, brindando a los científicos alcance y riqueza de contenido.

Referencias:

1. Evans, P. y Wurster, TS (2000). 'Explotado en pedazos: Cómo la nueva economía de la información transforma la estrategia', Harvard Business Press, 1 de enero. Disponible en: https://www.bcg.com/publications/2000/strategy-technologydigital-blown-to-bits
2. Evans, P. y Wurster, TS (2000). 'Explotado en pedazos: Cómo la nueva economía de la información transforma la estrategia', Harvard Business Press, 1 de enero. Disponible en: https://www.bcg.com/publications/2000/strategy-technologydigital-blown-to-bits
3. Guía de inicio de optimización de motores de búsqueda (SEO) de Google (nd) - Ayuda de Google. Disponible en: https://support.google.com/webmasters/answer/7451184?hl=en/

'Llegaremos a una audiencia más amplia e impactaremos en las políticas públicas
creando contenido diseñado específicamente para Google".

 

La Royal Society es una institución grande y compleja. Sus productos abarcan revistas, subvenciones científicas, trabajos de políticas, programas industriales, recursos escolares y eventos de participación pública.

El desafío

Con un espectro tan amplio de resultados, el sitio web de la Royal Society debe atender a audiencias variadas de manera eficiente. Permitir que los visitantes encuentren información relevante rápidamente es primordial, pero garantizar que este contenido sea visible en los motores de búsqueda es un desafío.

El proyecto de transformación del sitio web

El proyecto de transformación del sitio web de la Royal Society actualizó el diseño del sitio y mejoró el etiquetado del contenido en el backend. Esto permite la aparición más eficiente de información más rica en diferentes áreas y permite a los motores de búsqueda recomendar mejor contenido según el comportamiento y las preferencias del usuario.

Las estrategias

• Participación de las partes interesadas: la Royal Society llevó a cabo entrevistas con las partes interesadas internas y externas para perfeccionar la navegación del sitio web. Los conocimientos resultantes ayudaron a aclarar áreas de controversia y, en última instancia, llevaron al nuevo diseño web.
• Decisiones basadas en análisis: la Royal Society utilizó herramientas de análisis para evaluar el flujo de visitantes y cómo los usuarios interactuaban con las diferentes secciones del sitio web, respaldando el desarrollo de un diseño eficiente y fácil de usar.
• SEO y participación pública: antes de que comenzara el proyecto de transformación actual, la Royal Society reconoció que el 60 por ciento de su tráfico web procedía de la búsqueda orgánica de Google. Esto enfatizó la importancia del SEO: el proceso de adaptar el contenido y la estructura del sitio para mejorar la clasificación de las páginas en motores de búsqueda como Google. Para mejorar el SEO, la Royal Society ahora utiliza un formato de preguntas y respuestas en las páginas de informes de políticas y para obtener información básica sobre temas importantes como el cambio climático y la pérdida de biodiversidad. Las preguntas de estas páginas imitan los tipos de consultas que la gente suele escribir en los motores de búsqueda. Al responder directamente a estas preguntas e incorporar la investigación de palabras clave, el contenido realmente satisface las necesidades de los usuarios y aumenta su alcance: el contenido de la Royal Society se selecciona como el 'fragmento destacado' de Google en la parte superior de las páginas de resultados de los motores de búsqueda para algunos temas.

El impacto

Los análisis del sitio web demuestran que el trabajo realizado hasta ahora en el sitio ha aumentado el tráfico y apoyado la percepción pública de la Royal Society, particularmente mediante la creación de contenido diseñado específicamente para Google. Cuando se lance el sitio web completamente actualizado en 2024, se espera que esto amplíe aún más el alcance. Aunque medir el impacto tangible es un desafío, informar al público y compartir conocimientos científicos a través del sitio web es un objetivo importante.

Las preocupaciones prácticas sobre el acceso y la disponibilidad de Internet ya no son como central, ya que se puede suponer que la mayoría de las personas tendrán acceso a Internet a una velocidad razonable, dondequiera que estén y cuando enciendan su dispositivo. El inicio de la pandemia de COVID-19 aceleró esto, ya que las videollamadas se convirtieron en un elemento básico tanto para las interacciones personales como para la colaboración profesional.⁴ Con la IA, incluso se pueden superar las barreras del idioma y las personas que hablan diferentes idiomas pueden conectarse y chatear de manera relativamente fluida.⁵

Más que velocidad o accesibilidad, El contexto y la inclusión son ahora las consideraciones definitorias para las organizaciones científicas que desean conectarse con las personas digitalmente.

Lo que una persona que navega en su teléfono mientras mira televisión podría querer hacer es muy diferente a lo que haría un científico o un formulador de políticas que usa su iPad en una conferencia científica. El dispositivo y los canales que utilizan también son relevantes, al igual que aquellos que no lo son.⁶

La inclusión es esencial: a medida que las organizaciones se conectan con una gama cada vez más diversa de personas, deben considerar los orígenes, las culturas, los idiomas, los niveles de habilidades digitales y más de sus audiencias.⁷ Para las organizaciones científicas, la inclusión también significa pensar en las vidas y los comportamientos de los científicos a los que quieren llegar, y diseñar experiencias y productos digitales de una manera que funcione para ellos. El enfoque de Global Young Academy es un gran ejemplo: hacen todo lo posible para comprender las experiencias de sus miembros e incorporar características que respeten su tiempo, hábitos y vidas, incluido pensar detenidamente sobre cómo mantener la inversión de tiempo lo más baja posible (caso estudio 2).

Referencias:

4. Colleen McClain, Emily A. Vogels, Andrew Perrin, Stella Sechopoulos y Lee Rainie. (2021). 'Internet y la pandemia', Pew Research Center, (1 de septiembre). Disponible en: https://www.pewresearch.org/internet/2021/09/01/ internet-y-la-pandemia/
5. Jiao, W., Wang, W., Huang, J., Wang, X. y Tu, Z. (2023). '¿ChatGPT es un buen traductor? Sí, con GPT-4 como motor', preimpresión arXiv, arXiv:2301.08745. doi: https://arxiv.org/abs/2301.08745
6. Boag, P. (2016). 'Diseñar teniendo en cuenta el contexto del usuario', blog de Shopify, 17 de marzo.
   Disponible en: https://www.shopify.com/partners/blog/97802374-designing-with-the-users-context-in-mind
7. Westwater, H. (2021). 'Inclusión digital: ¿Qué es y por qué es importante?' The Big Edición, (6 de diciembre).
   Disponible en: https://www.bigissue.com/news/social-justice/digital-inclusion-what-is-it-and-why-is-it-important

'Nos centramos en lo que podemos hacer por los miembros
en lugar de simplemente lo que necesitamos de ellos".

 

La Global Young Academy da voz a jóvenes científicos e investigadores de todo el mundo, fomentando conexiones y ayudando en su crecimiento profesional.

El desafío

Los científicos jóvenes tienen necesidades, hábitos y preferencias de comunicación distintos, y atender a un grupo demográfico que abarca varios grupos de edad dentro de la categoría "joven" presenta un desafío único. La Global Young Academy necesitaba diseñar productos y servicios que abordaran estas distintas necesidades y las integraran perfectamente en los estilos de vida ocupados de los profesionales que iniciaban su carrera.

Estrategias de compromiso

• Fomentar la comunicación entre miembros: para fomentar un sentido de comunidad, especialmente entre los nuevos miembros, la organización introdujo iniciativas como conectar a los miembros con 'amigos' para la Asamblea General Anual y vincularlos con mentores de un grupo de expertos. Esto ha ayudado al desarrollo profesional y ha resultado en conexiones significativas y duraderas.
• Centrándose en las necesidades y el valor de los miembros: la academia optimiza continuamente sus procesos digitales para garantizar que respeten las limitaciones de tiempo de sus miembros. Al agilizar la comunicación y responder a las necesidades de los miembros, la academia garantiza que los miembros sientan que su participación vale la pena.
• Comprender hábitos y preferencias: Al reconocer que algunos miembros pueden inclinarse por los canales de comunicación modernos, mientras que otros valoran los métodos tradicionales, la academia ha tratado de lograr un equilibrio. Las revisiones periódicas de las interacciones de los miembros brindan información sobre la evolución de las preferencias.

El impacto

Al adaptar su enfoque para atender las necesidades y hábitos específicos de los jóvenes científicos, la Global Young Academy ha creado una comunidad sólida y comprometida. Este enfoque centrado en los miembros ayuda a la academia a resonar más profundamente con su grupo demográfico objetivo, asegurando la participación activa y continua de los miembros en la red.

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En última instancia, las experiencias pobres, impersonales, irrelevantes o no auténticas sólo sirven para reducir el alcance de las organizaciones científicas. Por lo tanto, deben desarrollar una comprensión mucho más profunda de las audiencias clave: su contexto, limitaciones y cómo satisfacer sus necesidades específicas. Afortunadamente, el ámbito digital proporciona a las organizaciones una gran cantidad de datos y aprovecharlos puede generar información sobre el comportamiento, las preferencias y los puntos débiles de los usuarios.⁸ Las organizaciones científicas pueden aprovechar estos datos para ajustar sus ofertas y satisfacer mejor las necesidades de sus audiencias. La Unión Internacional de Química Pura y Aplicada (IUPAC) es un ejemplo de una organización que aprovecha los datos para mejorar su oferta: realiza encuestas para comprender las necesidades y preferencias de los miembros y determina cómo conectarse con ellos basándose en estos conocimientos (estudio de caso 3). . Personalizar su enfoque para conectarse con las diferentes necesidades y preferencias de la audiencia y crear contenido único para segmentos de audiencia específicos, como el Desayuno Global de Mujeres de la IUPAC, son fundamentales para el funcionamiento de la comunicación en el mundo digital.

Por último, cabe señalar que las conexiones facilitadas por lo digital no se limitan a las personas. Hoy en día, estamos conectados a objetos integrados con IA, como nuestros teléfonos móviles, relojes, frigoríficos, parlantes o microscopios.⁹ Aunque los robots y los objetos se comportan de manera diferente a las personas, el contexto, la inclusión y la participación siguen siendo importantes. En el futuro, la Royal Society tendrá que pensar detenidamente sobre si organizar su sitio web y cómo hacerlo para ofrecer contenido a herramientas como ChatGPT y otros grandes modelos de lenguaje.¹⁰ De manera similar, es posible que la IUPAC deba considerar cuáles de sus miembros utilizan agentes de inteligencia artificial o asistentes de voz para conectarse con ellos y cuál es la mejor manera de involucrar a esos intermediarios. La conexión digital está a punto de volverse aún más complicada.¹¹

Referencias:

8. Brown, B., Kanagasabai, K., Pant, P. y Serpa Pinto, G. (2017). 'Capturando valor de los datos de sus clientes', McKinsey & Company, 15 de marzo. Disponible en: https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/capturing-value-from-your-customer-data
9. Ghosh, I. (2020). 'AIoT: Cuando la inteligencia artificial se encuentra con el Internet de las cosas', Capitalista visual, 12 de agosto. Disponible en: https://www.visualcapitalist.com/aiot-when-ai-meets-iot-technology/
10. Consejo Científico Internacional (2023). "Un marco para evaluar tecnologías digitales y relacionadas en rápido desarrollo: IA, grandes modelos de lenguaje y más". Consejo Internacional de Ciencias. Disponible en: https://council.science/publications/framework-digital-technologies/
11. Westcott, K., Arbanas, J., Arkenberg, C., Auxler, B., Loucks, J. y Downs, K. (2023). 'Tendencias de medios digitales 2023: Inmersos y conectados', Deloitte Insights, 14 de abril. Disponible en: https://www2.deloitte.com/uk/en/insights/ industria/tecnología/media-industria-tendencias-2023.html

'Nuestra esperanza es encontrar formas de relacionarnos con nuestros miembros
de tal manera que se comprometan más".

 

IUPAC es una organización global con una base de miembros diversa. Dado que sus miembros varían en tamaño y capacidad operativa, desde grandes entidades administradas profesionalmente hasta otras más pequeñas dirigidas por individuos, comunicarse e interactuar con todos de manera efectiva es un desafío.

El desafío: diversas preferencias de participación digital

Las diversas organizaciones miembros de la IUPAC tienen diversas preferencias de comunicación. Mientras que algunos se inclinan por canales convencionales como el correo electrónico, otros prefieren plataformas digitales más modernas. Esto plantea un desafío importante para la IUPAC: cómo utilizar mejor sus recursos limitados para comunicarse con audiencias con muchas preferencias diferentes.

La encuesta de participación digital

Para comprender mejor las preferencias de sus miembros y perfeccionar su estrategia de participación, la IUPAC llevó a cabo una encuesta de comunicación. El objetivo era evaluar la eficacia de sus actuales canales de comunicación e identificar áreas de mejora. Los resultados de la encuesta guiaron a la IUPAC a optimizar su estrategia de comunicación, particularmente en el ámbito de las redes sociales, para garantizar que los miembros participen de manera efectiva y reciban información relevante a través de sus canales preferidos.

La IUPAC también comenzó a crear eventos digitales para conectarse a segmentos específicos de su red. El Desayuno Global de Mujeres comenzó como un evento para mujeres y ha crecido hasta convertirse en un evento para cualquier persona interesada en hacer nuevas conexiones en la comunidad química global. Ha permitido a la IUPAC mostrar su trabajo, conectarse directamente con esta comunidad y llegar a una audiencia más amplia.

Perspectivas de futuro

Utilizando los conocimientos de la encuesta de comunicación, la IUPAC pretende mejorar su estrategia de participación digital. Al adaptar sus métodos de comunicación a las preferencias de la audiencia, la IUPAC espera fomentar conexiones más fuertes con su diversa base de miembros y garantizar que sus mensajes resuenen.

Aunque muchas organizaciones científicas inician su viaje de transformación digital a través de la comunicación y el compromiso digitales, la encuesta de los miembros del ISC reveló que esta era el área donde sentían que sus habilidades eran más débiles (figura 2). En todas las organizaciones, la habilidad reportada más fuerte en esta área fueron las redes sociales (2.6 de 4); los más débiles fueron el SEO (1.7/4) y la recaudación de fondos digital (1.3/4). Esto subraya el desafío de mejorar las estrategias digitales para llegar a las audiencias e interactuar con ellas de maneras ricas y relevantes.

Sin embargo, la participación parece ser una prioridad en el ámbito digital para todos los Miembros. Incluso las organizaciones que informaron niveles de habilidad medios o bajos en participación digital priorizaron la difusión del conocimiento científico, lo que indica que la divulgación y la participación son objetivos fundamentales independientemente de su nivel de competencia.

En términos de las barreras clave para desarrollar habilidades de participación, la encuesta mostró que los Miembros que informaron niveles de habilidades más bajos identificaron necesidades básicas como "Una visión clara de lo que podríamos lograr con lo digital", "Capacidad para adaptarse rápidamente al cambio" y "Comprensión de lo digital". herramientas'. A medida que aumentaron los niveles de habilidades, los miembros enfatizaron necesidades más complejas: "Comprensión de las tendencias digitales y cómo afectan a su organización", "Capacidad para desarrollar e integrar una buena estrategia digital" y "Habilidades de liderazgo digital (por ejemplo, ser más colaborativo)".

1. Alineación de la estrategia digital
   » ¿Cómo se alinea la estrategia digital actual de su organización con la dinámica cambiante de
   ¿Alcance y riqueza en la era digital?
   » ¿De qué manera estás aprovechando el poder del contenido enriquecido para mejorar tu alcance?
2. Inclusión y contexto
   » ¿Cómo garantiza su organización la inclusión digital, teniendo en cuenta las diversas
   orígenes, culturas, idiomas y niveles de habilidades digitales?
   » ¿Está adaptando su contenido digital y sus estrategias de participación en función del contexto en el que se encuentra?
   ¿Con qué interactúa tu audiencia con él?
3. Aprendizaje continuo y retroalimentación.
   » ¿Con qué frecuencia su organización recopila comentarios sobre sus estrategias digitales y
   ¿Esfuerzos de participación?
   » ¿Qué mecanismos existen para adaptarse y evolucionar en función de esta retroalimentación?
4. Enfoque centrado en los miembros
   » ¿De qué manera su organización está priorizando las necesidades y preferencias de sus miembros en
   ¿Sus iniciativas digitales?
   » ¿Cómo se garantiza que la participación de los miembros sea significativa y valiosa para el
   ¿Los propios miembros?
5. Para el futuro
   » ¿Cómo se está preparando su organización para la creciente integración de la IA y las herramientas digitales en
   ¿Participación y comunicación de los miembros?
   » ¿Qué medidas está tomando para garantizar que su estrategia digital siga siendo relevante como tecnología?
   sigue evolucionando?

A medida que la transformación digital está remodelando todos los aspectos de nuestras vidas, las organizaciones científicas se encuentran en la encrucijada de la tradición y la innovación. La revolución digital ofrece oportunidades sin precedentes para innovar, ampliar el alcance y crear valor de formas antes inimaginables, y hacerlo a una velocidad sin precedentes.¹²

El lugar más obvio en el que esto sucede es en el valor de los productos de información: las audiencias pueden encontrar nuevo valor en los productos a través de canales digitales. Por el contrario, una sobrecarga de información hace que sea más difícil que nunca que productos e información específicos se destaquen, lo que lleva a que la era digital se describa como una "economía de la atención".¹³

La 'cola larga' es un término que captura una oportunidad real para las organizaciones científicas, y que probablemente entienden bastante bien. El término se refiere a la dinámica entre costo y abundancia. Algunos productos convencionales se compran, acceden o utilizan en grandes cantidades, como siempre fue el caso. Pero en el mundo digital, ahora se puede acceder a un gran número de nichos e intereses limitados con la misma facilidad y bajo costo. Este fenómeno alimenta plataformas como Amazon, que prosperan ofreciendo una gran cantidad de productos, desde los más vendidos hasta artículos especializados.¹⁴

La cola larga también significa que las organizaciones científicas que trabajan en áreas relativamente específicas y con productos relativamente especializados pueden ponerlos a disposición, sabiendo que, aunque el mercado para esos productos es pequeño, existe. Por lo tanto, no se trata sólo de qué productos o servicios elige la gente, sino también de qué productos o servicios pueden comercializarse y a quién.

La Unión Antropológica Mundial (WAU) es un ejemplo de una organización que ha hecho precisamente eso: su modelo de negocio se ha transformado al apuntar a nichos con contenido que tiene un valor específico para ellos (estudio de caso 4). Ser "miembro" no es el punto de venta y la membresía no conlleva una tarifa anual. En cambio, las personas ahora se convierten en miembros cuando pagan para participar en una actividad (un evento, seminario o similar). Aunque la WAU se dirige a segmentos de audiencia más pequeños (con muchas propuestas diferentes en lugar de una sola propuesta de membresía), está aumentando su membresía. Se trata de una estrategia de membresía centrada en la cola larga.

Referencias:

12. Hill, LA, Le Cam, A., Menon, S. y Tedards, E. (2022). 'Liderar en la era digital: ¿Adónde puede llevarte la transformación digital?' Conocimiento práctico de la Escuela de Negocios de Harvard. Disponible en: https://hbswk.hbs.edu/item/leading-in-the-digital-era-where-can-digital-transformation-take-you
13. 13 Alegría, A. (2021). 'La economía de la atención: Donde el cliente se convierte en producto', Diario en línea Business Today, 18 de febrero. Disponible en https://journal.businesstoday.org/bt-online/2021/the-attention-economy-asher-joy
14. 14 Anderson, C. (2006). La cola larga: por qué el futuro de los negocios es vender menos o más. Hiperión.

'Decidimos abandonar nuestro modelo tradicional de membresía
y ahora hay más contacto con la gente
desde fuera de la organización”.

 

La WAU es una organización coordinadora con una estructura bicameral: la Unión Internacional de Ciencias Antropológicas y Etnológicas para los miembros individuales y el Consejo Mundial de Asociaciones Antropológicas para las organizaciones.

El desafío

El modelo tradicional de membresía de la WAU se basaba en una estructura de tarifas anuales, que brindaba a los miembros acceso exclusivo a contenidos y eventos. Sin embargo, las limitaciones geográficas y los cambios demográficos en el mundo académico plantearon barreras importantes. Muchos miembros internacionales no pudieron asistir a eventos presenciales debido a problemas logísticos o falta de documentación. El objetivo del sindicato de ser inclusivo y adaptable enfrentó importantes obstáculos.

Evolución digital

• Repensar los modelos de membresía: La WAU pasó de su modelo de membresía tradicional a un enfoque más abierto. Ahora, las personas se convierten en miembros al participar en una actividad organizada por WAU, lo que elimina la necesidad de realizar campañas de membresía por separado.
• Centrarse en la inclusión: un motivador principal para este cambio digital fue la inclusión. La WAU quería atender a los miembros globales que no podían asistir a eventos presenciales debido a diversas limitaciones, pero que podían participar más fácilmente en eventos y actividades habilitados o mejorados digitalmente.
• Diversificación de la comunicación: la comunicación de la WAU se volvió más abierta y transparente. En lugar de esperar que los miembros se acerquen, ahora intentan activamente llegar a ellos a través de múltiples plataformas.

Impacto y aprendizajes

El nuevo enfoque hizo que la WAU se volviera más diversa e internacional. Se han unido más miembros y la organización se ha vuelto más abierta al exterior.

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Las organizaciones científicas pueden optar por atender a audiencias grandes o específicas, o ambas al mismo tiempo, utilizando la misma infraestructura, como un sitio web, una plataforma de seminarios web u otro servicio. Esto es posible porque en muchos ecosistemas digitales, una vez configurada la infraestructura inicial (como un sitio web o una aplicación de software), agregar otro usuario o producir otra unidad de producto digital prácticamente no tiene costo adicional. Esto se conoce como 'coste marginal cero".
Tomemos como ejemplo el ChatGPT de OpenAI. Una vez que la infraestructura está en su lugar para el primer usuario, agregar cada usuario posterior prácticamente no cuesta nada.¹⁵

La Organización de Mujeres Científicas para el Mundo en Desarrollo (OWSD) ha aprovechado esto para desarrollar una serie de servicios para sus miembros en su sitio web (perfiles que se completan automáticamente y plantillas simples para actividades y noticias) que son totalmente escalables (estudio de caso 5). Los costos iniciales para construir este sistema son altos, pero una vez construido, la cantidad de usuarios no es una limitación importante. Este tipo de sistema de perfiles no habría sido viable sin la tecnología digital de coste marginal cero. La OWSD ha utilizado esto para crear valor para los miembros que profundice el compromiso y la conexión con la organización, sin tener que preocuparse por limitar el número.

Referencia:

15. Dawson, A., Hirt, M. y Scanlan, J. (2016). 'Los fundamentos económicos de la estrategia digital', McKinsey Quarterly, 15 de marzo. Disponible en: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the- Fundamentos-económicos-de-la-estrategia-digital

"Estamos construyendo un punto de encuentro digital para nuestros miembros".

 

La OWSD se dedica a apoyar y promover a las mujeres en la ciencia, particularmente en países de bajos ingresos.

El desafío

OWSD necesitaba fortalecer el compromiso con su amplia membresía y comunicar de manera efectiva las experiencias e historias de mujeres científicas en el Sur Global. Este desafío se intensificó durante la pandemia de COVID-19, cuando los métodos tradicionales de participación fueron restringidos.

Innovaciones digitales

• Perfiles de membresía: La OWSD creó perfiles para más de 9,000 miembros en su sitio web. Ahora está desarrollando un algoritmo para actualizar estos perfiles automáticamente con las actividades, publicaciones y presentaciones de los miembros.
• Creación de contenido descentralizada: La OWSD inició un sistema que permite a los miembros nominados de los capítulos nacionales cargar noticias, maximizando la capacidad de la organización y garantizando un flujo constante de contenido nuevo.
• Narración en video: en respuesta a la pandemia, la OWSD pasó al video. Contrató a un cineasta para desarrollar un plan de estudios y capacitó a cineastas en diferentes países. Utilizando herramientas básicas como teléfonos móviles, los vídeos resultantes fueron atractivos y eficaces.

Impacto y aprendizajes

A través de contenido generado por usuarios y perfiles de miembros personalizados, OWSD les ha dado a sus miembros una voz más fuerte y un sentido de protagonismo. El desarrollo de capacidades en materia de narración ha surgido como un área de enfoque, dado su potencial de impacto: el cambio al contenido de video durante la pandemia mostró la capacidad de la OWSD para adaptarse a los desafíos y aun así ofrecer contenido de calidad.

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Este estudio de caso destaca otra nueva ruta para generar valor que lo digital ofrece a las organizaciones científicas: la posibilidad de co-creando valor con sus audiencias. El programa de capacitación en video digital de OWSD utilizó las redes sociales y otras tecnologías digitales para ofrecer valor a sus audiencias (la capacitación) y luego recuperar valor (recibir videos creados para su sitio web). En general, hoy en día la gente quiere conectarse con organizaciones y pares como participantes: compartir, cocrear y ser copropietarios de estas conexiones, no simplemente ser receptores pasivos.¹⁶

La participación es fundamental en la última oportunidad que ofrece lo digital a las organizaciones científicas que buscan crear valor: efectos de red. Los efectos de red describen el fenómeno en el que el valor de un servicio o plataforma aumenta a medida que más personas lo utilizan. Para plataformas de redes sociales como Facebook o X (anteriormente Twitter); Cuantos más usuarios tienen, más valiosos se vuelven para cada usuario, ya que hay más conexiones que establecer y más contenido que consumir. Este principio sustenta muchas plataformas digitales hoy en día: Uber, Airbnb y más no funcionarían sin él. Dentro del mundo de la ciencia, el movimiento de ciencia abierta y el auge de las plataformas para compartir preimpresiones son testimonio de cómo los científicos han aprovechado estos efectos de red, evitando las rutas de publicación tradicionales. Los miembros del ISC también son redes; deberían considerar cómo pueden ayudar a sus propios miembros a acceder a los efectos de la red.

El valor también se genera a través de la velocidad. La tecnología digital avanza rápidamente, por lo que la creación de valor también debe hacerlo. La agilidad para probar ideas y conceptos de forma rápida y temprana es esencial. Se han desarrollado muchas metodologías que buscan específicamente permitir la agilidad y las pruebas centradas en el usuario, incluidas Agile, Design Thinking y Lean.¹⁷ Las organizaciones científicas pueden probar rápidamente nuevos productos o servicios, recopilar comentarios, iterar y luego escalar lo que funciona. Esto reduce el riesgo de fracasos a gran escala y garantiza que los recursos se inviertan en ideas que hayan sido validadas por el público objetivo. La WAU (estudio de caso 4) podría, por ejemplo, probar diferentes ideas de eventos más fácilmente y ver qué interés reciben, entregando solo aquellas que hayan demostrado atraer audiencia. De manera similar, la OWSD (estudio de caso 5) podría optar por probar una versión mínima viable de una nueva característica en su base de datos de miembros. Si los miembros responden a la nueva característica, la OWSD podrá desarrollarla más plenamente; si no hay respuesta, no lo hace.

Referencias:

16. Heimans, J. y Timms, H. (2014). 'Comprender el “nuevo poder”', Harvard Business Review, Diciembre. Disponible en: https://hbr.org/2014/12/understanding-new-power
17. Schneider, J. (2018). 'Comprender cómo Design Thinking, Lean y Agile funcionan juntos', Pensamientos, 28 de enero. Disponible en: https://www.thoughtworks.com/insights/blog/understanding-how-design-thinking-lean- y-ágil-trabajar-juntos

La encuesta del ISC destacó las muchas formas en que los miembros sienten que las tecnologías digitales podrían respaldar sus planes futuros.. En particular, los consideraron importantes para ofrecer mejores servicios y difundir conocimientos en la era digital. Además, influir en los responsables de la formulación de políticas, impulsar la eficiencia administrativa y promover la ciencia abierta eran objetivos de muchas organizaciones.

Las organizaciones informaron diferentes objetivos digitales, según la confianza general que tenían en sus habilidades digitales. Por ejemplo, las organizaciones que informaron niveles generales de habilidades altas o medias enfatizaron "Promover la ciencia abierta" y "Difundir el conocimiento científico más ampliamente".
Esto podría indicar que tienen las herramientas digitales y la experiencia necesarias para comenzar a utilizar lo digital como parte central de la búsqueda de impacto.

Las organizaciones con niveles de habilidades medios dieron prioridad a "Ofrecer mejores servicios para más miembros/usuarios", quizás indicando que han alcanzado un cierto nivel de competencia digital y ahora se están enfocando en aprovechar esas habilidades para mejorar la prestación de sus servicios.

Preguntas clave para la reflexión

1. Creación de valor y productos digitales:
   » ¿Cómo podría su organización utilizar las plataformas digitales para introducir nuevos productos o servicios?
   » ¿De qué manera está optimizando el potencial de la 'cola larga' digital para ofrecer productos/servicios tanto convencionales como de nicho?
2. Modelos de participación y membresía:
   » ¿Cómo están adaptando sus modelos de membresía para atender las diversas necesidades de sus miembros en la era digital?
   » ¿Qué estrategias existen para garantizar que tanto los miembros tradicionales como los digitales con visión de futuro encuentren valor en su asociación con su organización?
3. Infraestructura y escalabilidad:
   » ¿Cómo garantiza que su infraestructura digital sea escalable y le permita atender a audiencias en crecimiento?
4. Co-creación y participación:
   » ¿Cómo fomenta una cultura de cocreación y participación entre sus miembros, permitiéndoles contribuir y obtener valor?
   » ¿De qué manera está aprovechando los efectos de la red para mejorar la propuesta de valor de sus plataformas y servicios?
5. Creación rápida de prototipos y retroalimentación:
   » ¿Cómo podría su organización aprovechar la creación rápida de prototipos para probar y validar nuevas iniciativas digitales?
   » ¿Cómo incorpora los comentarios de los miembros en tiempo real para iterar y mejorar sus productos y servicios digitales?
6. Futuros retos:
   » ¿Qué medidas está tomando para afrontar los desafíos de la sobrecarga de información, la adaptabilidad de la tecnología y lograr un equilibrio entre innovación e inclusión?
   » ¿Cómo está preparando a su organización para integrar y aprovechar los avances en IA, en aras de velocidad o valor para sus audiencias?

Frente a los rápidos avances tecnológicos, las organizaciones científicas necesitan evolucionar en términos de sus modelos operativos, habilidades de equipo y estructuras para seguir siendo relevantes y efectivas. En otras palabras, Cómo las organizaciones hacen su trabajo en la era digital. es fundamental para lo que pueden lograr a través de digitales.

Trabajando a velocidad

El mundo digital se caracteriza por su ritmo implacable, y los avances a menudo se desarrollan de manera exponencial.¹⁸ El progreso exponencial puede duplicarse con cada iteración, lo que lleva a resultados rápidos y frecuentemente imprevistos. Este concepto puede resultar difícil de comprender para las personas y las organizaciones, como se vio durante las primeras etapas de la pandemia de COVID-19, cuando a muchos les resultó difícil comprender cómo unos pocos casos aislados podían convertirse rápidamente en una emergencia mundial.¹⁹

Un ejemplo actual de este rápido crecimiento es el auge de las herramientas de inteligencia artificial generativa, como ChatGPT.
Estas herramientas, que pueden producir contenido nuevo y original, apenas se conocían hace un año, pero se han integrado rápidamente en las estrategias comerciales. Menos de cinco meses después del lanzamiento de ChatGPT en noviembre de 2022, casi una cuarta parte de los ejecutivos de alto nivel encuestados por McKinsey habían incorporado tecnología de inteligencia artificial generativa en su trabajo, y el 28 por ciento de las juntas directivas tenían planes de discutir cómo incorporarla en los planes operativos, un testimonio. a su potencial transformador.²⁰

Aprovechar las herramientas digitales para la agilidad

Esta rápida evolución subraya la necesidad de agilidad. A medida que evoluciona el panorama digital, también lo hace el conjunto de herramientas disponibles para las organizaciones científicas. Las herramientas digitales pueden facilitar el intercambio fluido de información y fomentar la creación de redes entre diversos lugares y equipos. Permiten que el trabajo colaborativo sea asincrónico, de modo que los individuos puedan contribuir a su propio ritmo. Este cambio puede permitir estructuras organizativas más descentralizadas, con mayor autonomía para el personal y mayores oportunidades de colaboración interdisciplinaria.²¹ Los beneficios potenciales para las organizaciones científicas son múltiples: mayor agilidad, descubrimientos innovadores y formas sólidas de operación.

La Academia de Ciencias de Nigeria ofrece un ejemplo convincente de esta transformación digital (estudio de caso 6). Al digitalizar sus procesos organizativos, la academia ha acelerado la toma de decisiones y ha aumentado la participación de los miembros en este proceso.

Referencias:

18. Azhar, A. (2021). Exponencial: cómo la aceleración de la tecnología nos está dejando atrás y qué hacer al respecto. Negocio de casa aleatoria.
19. Lammers, J., Crusius, J. y Gast, A. (2020). "Corregir las percepciones erróneas sobre el crecimiento exponencial del coronavirus aumenta el apoyo al distanciamiento social". Actas de la Academia Nacional de Ciencias, 117 (28), pp. 16264-16266. https://www.pnas.org/doi/pdf/10.1073/pnas.2006048117
20. McKinsey y compañía. (2023). 'El estado de la IA en 2023: el año decisivo de la IA generativa', 1 de agosto. Disponible en: https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/the-state-of-ai-in-2023-año-de-ruptura-generativa-ais
21. De la Boutetière, H., Montagner, A. y Reich, A. (2018). 'Desbloquear el éxito en las transformaciones digitales', McKinsey & Company, 29 de octubre. Disponible en: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/unlocking-success-in-digital-transformations

"Nuestro objetivo es ser lo más digitales posible".

La Academia de Ciencias de Nigeria, creada en 1977, es la institución científica más importante de Nigeria. Su deber principal es proporcionar a los organismos gubernamentales asesoramiento basado en evidencia, aprovechando la ciencia, la tecnología y la innovación para abordar cuestiones nacionales.

El desafío

La pandemia de COVID-19 puso de relieve la necesidad de adaptabilidad y resiliencia. Los modos de funcionamiento tradicionales, incluidas las reuniones en persona, eran a menudo imposibles. La Academia de Ciencias de Nigeria enfrentó el doble desafío de mantener una comunicación eficaz entre sus numerosos miembros y continuar su función de asesoramiento sin interrupción.

Innovaciones digitales

• Comunicaciones virtuales: reuniones, conferencias públicas y otras comunicaciones cruciales se trasladaron a plataformas digitales, garantizando operaciones ininterrumpidas.
• Votación digital y subvenciones: La academia fortaleció sus mecanismos de votación digital para la elección de becarios y agilizó las solicitudes de subvenciones a través de plataformas en línea.
• Gestión financiera: Las aprobaciones y gestión financiera se trasladaron a un entorno digital.

Impacto y aprendizajes

La rápida transformación digital de la academia, si bien fue una respuesta a la pandemia, reveló los beneficios potenciales de un modelo operativo más digitalizado. La participación en las reuniones del consejo se mantuvo, y quizás incluso mejoró, a medida que florecieron los comentarios y las interacciones en plataformas como Zoom, WhatsApp y el correo electrónico.

Mirando hacia el futuro

Si bien cuestiones como la inestabilidad de la red y el suministro de electricidad poco confiable siguen siendo un desafío, la academia sigue comprometida con su estrategia digital. Visualiza un futuro en el que las herramientas digitales lo permitan todo, desde el asesoramiento hasta la educación. Tiene planes ambiciosos, como el establecimiento de bibliotecas electrónicas y la creación de un museo de ciencias, para promover el compromiso y la educación digitales.

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Los procesos de cambio no son la única área de oportunidad y desafío: nuevas habilidades también son necesarios. El personal de las organizaciones científicas que desee aumentar su adaptabilidad y aprovechar las oportunidades digitales debe adquirir nuevas habilidades digitales para dominar el funcionamiento de lo digital, el uso y desarrollo de software y la comprensión de los sistemas y datos digitales.²²

El Comité Científico de Investigaciones Oceánicas (SCOR) ofrece un gran ejemplo. La capacidad de crear enormes cantidades de datos utilizando sensores y herramientas digitales significó que la organización tuvo que desarrollar nuevas habilidades en la gestión de datos digitales (estudio de caso 7).

La incorporación de nuevas habilidades en automatización puede ofrecer a las organizaciones científicas grandes ahorros potenciales. Cualquier acción repetible puede ser objetivo de la automatización, utilizando sistemas y robots conectados. No se trata de reemplazar personal; los humanos son esenciales para guiar, supervisar y aumentar los procesos automatizados. Pero a través de la automatización, las organizaciones científicas pueden reducir el tiempo que el personal dedica a tareas administrativas y de bajo valor, algo de lo que abundan los procesos de gestión. La automatización también puede respaldar procesos de investigación, recopilación de datos y pruebas de hipótesis más eficientes. Pero para aprovechar esto, las organizaciones científicas deben incorporar nuevas habilidades, capacitando a los humanos para guiar a los robots.²³

Referencias:

22. Dondi, M., Klier, J., Panier, F. y Schubert, J. (2018). 'Definir las capacidades que necesitarán los ciudadanos en el futuro mundo laboral', McKinsey & Company, 25 de junio. Disponible en: https://www.mckinsey.com/industries/public-sector/our-insights/defining-the-skills-citizens-will-need-in-the-future-world-of-work
23. Bughin, J., Hazan, E., Lund, S., Dahlström, P., Subramaniam, A. y Wiesinger, A. (2018). 'Cambio de habilidades: automatización y el futuro de la fuerza laboral', McKinsey Global Institute, 23 de mayo. Disponible en: https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/skill-shift-automation-and-the-future-of-the-workforce

Necesitamos que los datos sean más fácilmente accesibles de una manera muy eficiente'

 

SCOR es una organización internacional no gubernamental que promueve investigaciones científicas en el campo de la investigación oceánica.

El desafío

A medida que se amplían las capacidades técnicas de la investigación oceánica, también lo hacen el volumen y la complejidad de los datos. La gran magnitud de los datos que se generan, junto con la necesidad de colaboración entre equipos globales, plantea desafíos importantes. SCOR reconoció la necesidad de una gestión eficiente de los datos digitales y de herramientas de comunicación mejoradas para garantizar una colaboración científica continua y eficaz. Un objetivo clave para SCOR es facilitar plataformas de datos digitales eficaces y sostenibles dentro de los proyectos.

Plataformas digitales destacadas

• El Experimento Internacional del Océano Tranquilo está compilando una base de metadatos de observaciones del sonido del océano (más de 5,000 registros). Además, un grupo de trabajo busca desarrollar una biblioteca global de sonidos biológicos submarinos que mejorará la accesibilidad y hará uso de capacidades informáticas de aprendizaje automático emergentes para identificar sonidos.
• El Proyecto GEOTRACES, que recopila datos sobre oligoelementos e isótopos en el océano, aborda la necesidad de consolidar datos y hacerlos accesibles al público. Reconociendo esto, el Centro de ensamblaje de datos de GEOTRACES (GDAC) prepara datos para archivarlos para uso a largo plazo y emite Productos de datos intermedios cada tres o cuatro años. SCOR apoyó la sostenibilidad del conjunto de datos GEOTRACES mediante la acogida del GDAC por parte del Centro Británico de Datos Oceanográficos.

Impacto y aprendizajes

Las plataformas digitales no sólo han hecho accesibles grandes cantidades de datos, sino que también han fomentado la colaboración global. Esto cierra brechas y garantiza que los científicos de todo el mundo tengan acceso a la misma información.

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Los cambios en los procesos y habilidades impactan inevitablemente cultura organizacional.²⁴ Hay muchos ejemplos de cómo sucede esto: el aumento del trabajo remoto ha cambiado las expectativas en torno al equilibrio entre la vida laboral y personal; la adopción de herramientas como el correo electrónico, Slack o Microsoft Teams cambia las expectativas de las personas en cuanto a los tiempos de respuesta; y la velocidad del cambio en las habilidades crea una necesidad de capacitación para apoyar la mejora continua.

Cada uno de estos cambios es al mismo tiempo un desafío y una oportunidad. Al adoptar y apoyar el cambio cultural, las organizaciones pueden crear nuevas oportunidades y volverse más inclusivas, eficientes, innovadoras e impactantes. La clave está en reconocer las oportunidades e integrarlas estratégicamente en el tejido organizacional: contratar talento de todo el mundo gracias a la implementación de políticas de trabajo remoto; fomentar procesos de colaboración en tiempo real para reducir el envío y reenvío de archivos adjuntos de correo electrónico; y desarrollar programas de mejora continua que capaciten al personal y a los miembros.

Cuando las organizaciones no son capaces de adaptarse rápidamente ante el cambio, se enfrentan riesgos estratégicos. En el mundo comercial, las motivaciones para emprender la transformación digital de procesos, habilidades, culturas y modelos de negocio a menudo se enmarcan en torno a los riesgos. Esto se basa en una dura experiencia: empresas establecidas como Kodak y Blockbuster quedaron relegadas a la historia porque no respondieron a los cambios digitales –como la cámara digital y el vídeo bajo demanda– de manera efectiva. Del mismo modo, los medios de comunicación tradicionales que no se adaptaron rápidamente al periodismo en línea se enfrentaron a una disminución de sus lectores a medida que las audiencias migraban a plataformas de noticias digitales.²⁵ La naturaleza de que el ganador se lo lleva todo de muchos productos digitales, como se ve en plataformas como Google y Facebook, aumenta el riesgo para aquellas empresas que ven competencia de nuevas plataformas.²⁶

Aunque los ejemplos anteriores se relacionan con empresas con fines de lucro, las organizaciones científicas no son completamente inmunes al riesgo estratégico. Hay nuevas 'organizaciones autónomas descentralizadas' (DAO) que experimentan con diferentes formas de conexión y organización en torno a la ciencia.²⁷ Los ejemplos incluyen VitaDAO, Laboratorio DAO y del Fundación DeSci. Se trata de organizaciones de membresía, donde la colaboración se basa en "contratos inteligentes" y otras innovaciones que utilizan tecnologías digitales emergentes como blockchain. Representan una forma diferente de brindar el mismo sentido de conexión, colaboración y pertenencia, pero adaptada a una generación de científicos e investigadores que son nativos digitales.

Que estas (u otras organizaciones digitales) se conviertan en una amenaza para las organizaciones científicas de hoy dependerá de si esas organizaciones más antiguas pueden adaptarse e incorporar procesos digitales que satisfagan las necesidades de los científicos que surgen en la era digital. Las organizaciones que no se adapten a los cambios digitales podrían tener dificultades para atraer o retener a científicos más jóvenes que esperan herramientas y plataformas modernas. Pero todos podemos aprender de estas nuevas formas de organizaciones digitales, o incluso colaborar con ellas, convirtiendo las amenazas potenciales en oportunidades de oro.

Referencias:

24. Buchanan, J., Kelley, B. y Hatch, A. (2016). 'Cultura y lugar de trabajo digitales: cómo las tecnologías digitales están cambiando la fuerza laboral y cómo las empresas pueden adaptarse y evolucionar', Deloitte. Disponible en: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/human-capital/us-cons-digital-workplace-and-culture.pdf
25. Solís, B. (2014). 'Darwinismo digital: cómo la tecnología disruptiva está cambiando los negocios para siempre', Con conexión de cable, 24 de abril. Disponible en: https://www.wired.com/insights/2014/04/digital-darwinism-disruptive-technology-changing-business-good/
26. Barwise, P. y Watkins, L. (2018). "Nueve razones por las que en los mercados tecnológicos el ganador se lo lleva todo", Revisión de la Escuela de Negocios de Londres, 18 de julio. Disponible en: https://www.london.edu/think/nine-reasons-why-tech-markets-are-winner-take-all
27. Hamburgo, S. (2021). 'Llamado a unirse al movimiento científico descentralizado', Naturaleza, 600, pág. 221.doi: 10.1038/d41586-021-03642-9

La encuesta para miembros pidió a los encuestados que categorizaran sus niveles de habilidades en tres áreas (compromiso, servicios para miembros y gestión). Es interesante observar que las organizaciones a menudo mostraron consistencia en sus niveles de habilidades en todas las categorías, especialmente en los extremos (ya sea bajo o alto en todas las áreas). Esto indica que las habilidades, en general, no se desarrollan en un área sino en toda la organización.

Sin embargo, hubo algunos matices: algunas organizaciones sobresalieron en una o dos áreas y quedaron rezagadas en otra; por ejemplo, organizaciones con niveles bajos de habilidades en participación y habilidades de nivel medio en gestión que tienen niveles de habilidades medios o altos en servicios a los miembros (tres y cinco organizaciones respectivamente).

La encuesta también analizó los desafíos clave que enfrentan los miembros del ISC con respecto a la inclusión digital, las habilidades y los datos.

¿Cuáles son los mayores desafíos que enfrenta su organización en relación con lo digital?

Fomentar la alfabetización digital entre el personal y los miembros/usuarios.	23%
Necesidad de mejorar o contratar personal	23%
Recopilación, gestión y uso de datos.	20%
Garantizar que todos los miembros/usuarios puedan acceder a los servicios digitales	18%
Garantizar la seguridad y la privacidad digitales	18%
Encontrar fondos para invertir en los dispositivos, el software o la infraestructura necesaria	18%
Encontrar tiempo para planificar/centrarse en lo digital	16%
Mantener la confianza pública en la ciencia	14%
Algunos aspectos de nuestra organización son más maduros digitalmente que otros	14%
Equilibrar el rigor científico con la velocidad y la agilidad digitales	11%
Agotamiento del personal y carga de trabajo debido a intensas demandas de trabajo remoto (p. ej., fatiga de Zoom, sobrecarga de información)	11%

Finalmente, mirando hacia el futuro, la ética y los procesos para recopilar datos de los miembros surgieron como una preocupación clave para la mayoría de los miembros del ISC. Esto indica nuevamente la importancia de las habilidades y el conocimiento de los datos para las organizaciones en esta área.

Un hallazgo final buscó comprender la prioridad de los encuestados para permitirles avanzar en la construcción de sus programas digitales. En general, sintieron que necesitaban comprender mejor las tendencias y posibilidades digitales.

PARA PROGRESAR CON LO DIGITAL, ¿QUÉ HABILIDADES, CONOCIMIENTOS O COMPORTAMIENTOS NECESITARÁ SU ORGANIZACIÓN MEJORAR EN LOS PRÓXIMOS 18 MESES?

Preguntas clave para la reflexión

1. Estructura organizativa
   » ¿Cómo está remodelando su organización su estructura y operaciones para ser más adaptables en el
   era digital?
   » ¿Qué pasos está tomando para realizar la transición de una organización tradicional a una más ágil?
   estructuras?
   » ¿Emplea a personas con habilidades y conocimientos digitales en puestos de alto nivel, en juntas directivas o
   equipos de liderazgo?
2. Habilidades de equipo
   » ¿Qué iniciativas existen para mejorar las habilidades de los miembros de su equipo, garantizando que estén preparados para
   ¿Aprovechar el potencial de las herramientas digitales?
   » ¿Cómo se está promoviendo una cultura de aprendizaje continuo y adaptación frente a
   ¿Herramientas digitales que cambian rápidamente?
3. Abrazando la automatización
   » ¿En qué áreas de las operaciones de su organización está explorando la automatización para impulsar
   ¿eficiencia?
   » ¿Cómo se garantiza que el toque humano siga siendo fundamental incluso cuando la automatización se está volviendo cada vez más importante?
   un papel más importante?
4. Gestión de datos
   » ¿Qué estrategias ha empleado para gestionar los crecientes volúmenes de datos generados por
   herramientas digitales?
   » ¿Cómo se garantiza la sostenibilidad y accesibilidad de los datos, especialmente a largo plazo?
   proyectos?
5. Cultura organizacional
   » ¿Cómo se está fomentando una cultura que sea receptiva al cambio digital y lo vea como una
   ¿Oportunidad en lugar de una amenaza?
   » ¿Qué mecanismos existen para recopilar comentarios sobre los cambios culturales y garantizar que
   ¿Se alinea con los valores fundamentales de su organización?
6. Gestión del riesgo
   » ¿Cómo identifica y aborda los riesgos potenciales asociados con la tecnología digital?
   ¿transformación?
   » ¿De qué manera está preparando a su organización para permanecer ágil y adaptable en un entorno en constante evolución?
   ¿Paisaje digital?
7. Colaboración e integración interdisciplinar
   » ¿Cómo se aprovechan las herramientas digitales para fomentar la colaboración interdisciplinaria y
   ¿innovación?
   » ¿Qué plataformas o estrategias ha encontrado más efectivas para mejorar la colaboración?
   y la cohesión dentro de la comunidad científica?
8. La generación nativa digital
   » ¿Cómo está adaptando su organización sus estrategias para atender las necesidades de los científicos y
   ¿Investigadores que son nativos digitales?
   » ¿Qué medidas está tomando para garantizar que sus procesos digitales tengan eco entre los más jóvenes?
   miembros y atraerlos a su organización?

La era digital brinda inmensas oportunidades para que las organizaciones científicas mejoren sus operaciones, amplíen su alcance y aumenten su impacto.

Sin embargo, como demuestra este informe, no existe un enfoque único para la transformación digital. Las organizaciones están partiendo de diferentes puntos y centrando sus esfuerzos de transformación en diferentes áreas en función de sus contextos únicos. Por ejemplo, la Royal Society ha utilizado su posición y conocimiento para encontrar oportunidades de utilizar SEO para llegar a audiencias más amplias (estudio de caso 1), mientras que Global Young Academy se ha centrado en cómo puede involucrar mejor a los miembros que tienen necesidades particulares (estudio de caso 2). ). La WAU ha visto una oportunidad de revisar su modelo para alcanzar una membresía más global (estudio de caso 4).

En términos generales, hay tres áreas de oportunidad identificadas en este informe:

En primer lugar, las conexiones digitales permiten a las organizaciones trascender barreras y fomentar interacciones significativas con diversas partes interesadas. Sin embargo, las comunicaciones digitales constituyen una brecha de habilidades clave para muchos Miembros, por lo que se requiere desarrollo de capacidades y concentración.

En segundo lugar, las plataformas y herramientas digitales pueden ayudar a crear y entregar valor a través de nuevos productos, servicios y experiencias, a menudo a gran velocidad y escala. El centro que la OWSD está construyendo para sus miembros (estudio de caso 5) es un gran ejemplo de esto, pero hacerlo requiere inversión y compromiso para desarrollarlo teniendo en cuenta a los usuarios.

En tercer lugar, adaptar las habilidades del equipo, las estructuras organizativas y los procesos es crucial para seguir siendo ágil. La pandemia impuso esto a la Academia de Ciencias de Nigeria (estudio de caso 6) y, como resultado, se ha beneficiado. Pero cambiar equipos, estructuras y procesos nunca es sencillo y requiere una comprensión profunda de por qué se busca el cambio y cómo será el éxito.

Si bien lo digital promete muchas oportunidades para las organizaciones científicas, el cambio digital también plantea desafíos en torno a la gestión del cambio, las brechas de habilidades, la evolución cultural y el equilibrio entre la tradición y la innovación. Es esencial adoptar un enfoque matizado. Las organizaciones deben trazar su propio viaje digital único alineado con su propósito y valores. La colaboración y el intercambio de experiencias, facilitados por redes como el ISC, son invaluables.

La transformación digital no es una iniciativa única, sino un proceso continuo de experimentación, retroalimentación y aprendizaje. La transformación digital tiene que ver tanto con las personas y la cultura como con las herramientas. Al adoptarlo cuidadosamente, las organizaciones científicas pueden lograr una mayor sostenibilidad, inclusión e impacto. Aunque existen riesgos, la escala de oportunidades que ofrece lo digital los supera con creces, particularmente porque los avances en IA ahora prometen acelerar el cambio digital en la sociedad.

Para las organizaciones que buscan seguir el ritmo de la tecnología mientras se mantienen firmes en su misión y adoptan un espíritu de apertura y aprendizaje, lo digital promete atraer miembros más comprometidos, más impacto y más relevancia.