Наукові організації в епоху цифрових технологій

У 2022 році Секретаріат Міжнародної наукової ради (ISC) розпочав трансформаційну цифрову подорож. Ця ініціатива виникла з розуміння термінової потреби в інклюзивній, глобально орієнтованій членській організації, щоб адаптуватися до цифрових перетворень, які змінюють наше професійне, розважальне та повсякденне життя в різних спільнотах по всьому світу. Спочатку задуманий як вправа для комунікаційної команди, спрямована на підвищення цифрових навичок і потенціалу ISC, проект швидко розвинувся, щоб зосередитися на забезпеченні гнучкості в адаптації до цифрового ландшафту, що постійно змінюється. Важливо те, що ISC прагнув залучити своїх членів до цієї подорожі, розуміючи, що сила ISC нерозривно пов’язана з міцністю його членства. Опитування членства призвело до визначення кількох відповідних тематичних досліджень, у яких члени ISC могли б поділитися знаннями та подорожами з іншими.

У цьому звіті розглядається багатогранне поняття «цифровий» – термін, який з часом значно змінився, впливаючи як на технологічні, так і на культурні аспекти організацій. Дослідження ISC починається з фундаментального питання: що означає «цифровий» у контексті наукових організацій? Це питання було поставлено перед різноманітною групою співробітників і членів під час семінарів ISC наприкінці 2022 року, що призвело до цілого спектру інтерпретацій, які варіюються від використання онлайн-інструментів для покращеного підключення до ширшого, всеохоплюючого погляду на цифрове як невід’ємну живе в 21 столітті.

У цьому документі ми приймаємо останню точку зору, дозволяючи вивчити безліч способів, за допомогою яких цифровізація змінює діяльність і методології членів ISC і афілійованих організацій. ISC зосереджується на трансформаційному впливі цифрових технологій на наукові організації, підкреслюючи як можливості, так і виклики, які це створює.

Центральним для цих висновків є опитування, проведене на початку 2023 року різними членськими організаціями ISC, включаючи національні академії, профспілки та афілійовані організації. Опитування було розроблено не як суворе наукове дослідження, а радше як барометр для вимірювання цифрової залученості та потенціалу членів ISC. Це забезпечило платформу для виявлення членів із цікавими результатами або коментарями, які потім були опитані для подальшого розуміння. Кульмінацією цих інтерв’ю стала презентація тематичних досліджень на проміжній зустрічі членів ISC у травні 2023 року.

Тематичні дослідження, представлені в цьому звіті, є свідченням інноваційних цифрових стратегій, які використовують члени ISC. Вони є прикладом того, як можна використати цифровізацію для створення глибших зв’язків, створення цінності новими способами та трансформації організаційних структур і операційних моделей. Від стратегії Королівського товариства щодо оптимізації пошукових систем (SEO) до підходу Global Young Academy, орієнтованого на членів, ці ідеї дають уявлення про динамічний цифровий ландшафт у наукових організаціях.

Цей звіт досліджує ключові сфери можливостей – створення глибших цифрових зв’язків, створення нових цінностей і розвиток організаційних моделей – і має на меті надихнути членів ISC та інші наукові організації на їхні подорожі цифрової трансформації. Він досліджує, як цифровізація полягає не лише у впровадженні нових технологій, але й у прийнятті культурних змін, які переосмислюють те, як наукові спільноти об’єднуються, співпрацюють і створюють цінності.

ISC хотів би продовжити цю розмову зі своїми членами протягом 2024 року та надалі, оскільки він керується вибухом великих мовних моделей та інших інструментів генеративного штучного інтелекту (ШІ), а також можливостей і загроз, які вони представляють, у повсякденній роботі та для суспільства в цілому.

ISC висловлює щиру вдячність усім членам, які взяли участь в опитуванні та зробили внесок у тематичні дослідження. Їхні ідеї та досвід є наріжним каменем цього звіту, надаючи цінні погляди на цифрові подорожі наукових організацій.
Я також висловлюю подяку Жені Цою, старшому спеціалісту з комунікацій ISC і Digital Lead, який мав передбачливість розпочати розмову з Ніком Скоттом, який разом очолював це обговорення.

Цей документ було створено, щоб служити джерелом натхнення та керівництвом для членів ISC та інших наукових організацій, оскільки вони продовжують розвиватися та процвітати в епоху цифрових технологій.

Щоб відповісти на критичні екзистенціальні загрози, з якими стикається людство, наукові організації повинні бути надійними та гнучкими, щоб забезпечити сильну та актуальну науку. Але природа, масштаб і широта того, чим організація є і чим займається, змінюються зі зміною технологій і культури. Особливо це стосується цифрової ери.

Отже, що означає «цифровий»? Коли наприкінці 2022 року на семінарі ISC поставили це запитання персоналу та членам, думки розділилися між двома визначеннями:

• Digital — це доступність онлайн. Це означає використання онлайн-інструментів для підключення, спілкування, взаємодії, обміну інформацією та співпраці.
• Ми живемо в 21-му столітті за допомогою цифрових технологій. Воно всеохоплююче. Це не пов’язано з перебуванням в мережі, але охоплює життя та зв’язок між людьми та/або машинами.

Незвично виявити, що немає загального розуміння слова «цифровий»; значення змінювалося з часом, і його використання залежить від контексту та досвіду та поглядів кожної людини. Наприклад, «цифрова трансформація» є предметом інтенсивної уваги в діловому світі, але її можна використовувати для опису всього: від невеликих змін, як-от створення нових продуктів і послуг, до повної реструктуризації діяльності компанії, культури та продуктів для отримання переваг цифрових технологій.

У цьому документі, розробленому для членів ISC та його афілійованих організацій, широко використовуватиметься останнє визначення: припускаючи, що «ми живемо в 21 столітті цифровими засобами». Він розглядатиме, скільки аспектів того, що роблять члени ISC – і як вони це роблять – змінюється в цифрову еру, а також можливості та виклики, які створюють ці зміни.

Мета цього звіту — запропонувати натхнення та вказівки для членів ISC та інших наукових організацій, коли вони просуваються вперед у своїх власних подорожах цифрової трансформації, яким би чином вони не вибрали визначення слова «цифровий».

Цей документ містить результати онлайн-опитування членів ISC. Опитування було проведено на початку 2023 року та включало 44 відповіді від національних академій, профспілок, афілійованих членів і організацій із секретаріатами по всьому світу (47 відсотків у Європі). Розмір респондентів варіювався від невеликих організацій, які складалися лише з волонтерів (4 відповіді) і тих, що мали менше ніж 25 членів (18 відповідей), до більших організацій із понад 200 членами (15 відповідей).

Респонденти в основному були керівниками (17 відповідей), або займали комунікаційні чи інші посади підтримки (12 відповідей). Заповнення опитування було за бажанням.

Опитування було розроблено не як наукове завдання, а для того, щоб запропонувати початковий барометр того, що члени ISC роблять у сфері цифрових технологій і як вони ставляться до своєї організаційної спроможності, коли справа доходить до включення цифрових технологій у їхню організаційну стратегію.

ISC мав на меті виявити членів, які запропонували цікаві результати або зробили змістовні коментарі, з якими можна було б опитати для отримання додаткової інформації та для презентації на проміжній зустрічі членів ISC у травні 2023 року. Були опитані представники дев’яти організацій-членів, і цей звіт містить огляд своїх справ.

Більшість членів ISC, які відповіли на опитування, відчули, що вони «просуваються» в цифровому світі (рис. 1). Ці учасники бачать цифрові технології як частину своєї стратегії, але не впровадили їх у все, що вони роблять. Хоча вони активно інвестують у технології та розвивають свої навички, вони відчувають, що у них ще є шлях до цифрової подорожі.

Є три широкі сфери можливостей для наукових організацій:

1. Створення більш глибоких цифрових зв’язків із членами, іншими зацікавленими сторонами чи аудиторією.
2. Створюйте цінність новими способами, і роблячи це швидше.
3. Зміна навичок, організаційних структур і операційних моделей для досягнення нових або інших цілей.

Цей звіт розглядатиме кожну з них по черзі, окреслюючи контекст і актуальність кожної сфери для членів ISC, переглядаючи відповідні результати опитування та представляючи тематичні дослідження членів ISC, які працювали над реалізацією цих можливостей.

Цифрова ера завжди мала потенціал для революції в тому, як організації, включаючи членів ISC, спілкуються з людьми: своїми членами, аудиторією, зацікавленими сторонами, персоналом і не тільки.

У фізичному світі завжди існує компроміс між охопленням і багатством: охоплення більшої кількості людей ставить під загрозу багатство, інтенсивність і глибину їхнього досвіду. [1] Хорошим прикладом є традиційна особиста наукова конференція, де охоплення обмежене, але досвід глибокий і насичений (тобто витончений і високоякісний).

Однак у цифровому світі ця динаміка змінюється. Організаційне охоплення можна розширити без шкоди для якості контенту та досвіду. Фактично, здатність створювати унікальні та багаті враження може сприяти розширенню охоплення організацій.²
Інтернет-пошукові системи винагороджують багатший і унікальніший вміст, надаючи його більшій кількості людей і збільшуючи його охоплення.³ У Сполученому Королівстві Королівське товариство створило цілу програму, щоб скористатися цим, створивши насичений вміст, спеціально розроблений для залучення нової аудиторії, націлившись на ключові слова Google, які часто шукають (приклад 1).

Додаткове охоплення насиченого вмісту не закінчується потенціалом його вищого рангу в результатах пошукової системи; коли науковці та інші зацікавлені сторони бачать вміст, який відповідає їхнім інтересам, вони можуть поділитися ним зі своїми онлайн-мережами, наприклад, через LinkedIn, Academia.edu або ResearchGate. Ці академічні мережеві сайти та комерційні наукові видавництва розширюють свої зв’язки за допомогою обширних цифрових баз даних, надаючи вченим як охоплення, так і багатство вмісту.

Список використаної літератури:

1. Еванс, П. і Вурстер, Т. С. (2000). «Рознесено на шматки: як нова економіка інформації трансформує стратегію», Harvard Business Press, 1 січня. Доступно за адресою: https://www.bcg.com/publications/2000/strategy-technologydigital-blown-to-bits
2. Еванс, П. і Вурстер, Т. С. (2000). «Рознесено на шматки: як нова економіка інформації трансформує стратегію», Harvard Business Press, 1 січня. Доступно за адресою: https://www.bcg.com/publications/2000/strategy-technologydigital-blown-to-bits
3. Посібник для початківців Google (nd) Search Engine Optimization (SEO) – Довідка Google. Доступно за адресою: https://support.google.com/webmasters/answer/7451184?hl=en/

«Ми охопимо ширшу аудиторію та вплинемо на державну політику
шляхом створення вмісту, спеціально розробленого для Google».

 

Королівське товариство є великою та складною установою. Його результати охоплюють журнали, наукові гранти, політичну роботу, галузеві програми, шкільні ресурси та заходи залучення громадськості.

Змагання

З таким широким спектром результатів веб-сайт Королівського товариства повинен ефективно обслуговувати різноманітну аудиторію. Важливо, щоб відвідувачі могли швидко знаходити відповідну інформацію, але забезпечити видимість цього вмісту в пошукових системах є проблемою.

Проект трансформації сайту

Проект трансформації веб-сайту Королівського товариства оновив дизайн сайту та покращив серверне тегування вмісту. Це забезпечує більш ефективний пошук повної інформації в різних областях і дозволяє пошуковим системам краще рекомендувати вміст на основі поведінки та вподобань користувачів.

Стратегії

• Залучення зацікавлених сторін: Королівське товариство провело внутрішні та зовнішні інтерв’ю із зацікавленими сторонами, щоб удосконалити навігацію веб-сайту. Отримані висновки допомогли прояснити суперечки, що зрештою призвело до створення нового веб-дизайну.
• Рішення, керовані аналітикою: Королівське товариство використовувало інструменти аналітики для оцінки потоку відвідувачів і того, як користувачі взаємодіють з різними розділами веб-сайту, підтримуючи розробку ефективного та зручного дизайну.
• SEO та залучення громадськості: до початку поточного проекту трансформації Королівське товариство визнавало, що 60 відсотків його веб-трафіку надходить із звичайного пошуку Google. Це підкреслило важливість SEO – процесу адаптації вмісту та структури сайту для покращення рейтингу сторінок у пошукових системах, таких як Google. Щоб покращити пошукову оптимізацію, Королівське товариство тепер використовує формат запитань і відповідей на сторінках звітів про політику та для основної інформації щодо важливих тем, таких як зміна клімату та втрата біорізноманіття. Питання на цих сторінках імітують типи запитів, які люди зазвичай вводять у пошукових системах. Завдяки прямим відповідям на ці запитання та дослідженню ключових слів вміст справді задовольняє потреби користувачів, а також збільшує його охоплення – вміст Королівського товариства вибрано як «пропонований фрагмент» Google у верхній частині сторінок результатів пошукової системи для деяких тем.

Вплив

Аналітика веб-сайту демонструє, що робота, виконана на цьому сайті, збільшила трафік і підтримала громадське сприйняття Королівського товариства, зокрема завдяки створенню вмісту, розробленого спеціально для Google. Коли повністю оновлений веб-сайт буде запущено в 2024 році, є надія, що це ще більше розширить охоплення. Хоча вимірювання відчутного впливу є складним завданням, важливою метою є інформування громадськості та обмін науковими знаннями через веб-сайт.

Практичні занепокоєння щодо доступу до Інтернету та доступності більше не актуальні як центральне, оскільки можна припустити, що більшість людей матимуть доступ до Інтернету з розумною швидкістю, де б вони не були та коли б вони не вмикали свій пристрій. Початок пандемії COVID-19 прискорив це, оскільки відеодзвінки стали основним елементом як для особистого спілкування, так і для професійної співпраці.⁴ За допомогою штучного інтелекту можна подолати навіть мовні бар’єри, і люди, які розмовляють різними мовами, можуть відносно легко спілкуватися та спілкуватися в чаті.⁵

Замість швидкості чи доступності, контекст і інклюзивність тепер є визначальними міркуваннями для наукових організацій, які бажають спілкуватися з людьми в цифровому форматі.

Те, що може захотіти зробити хтось, хто переглядає на своєму телефоні під час перегляду телевізора, суттєво відрізняється від того, що вчений чи політик використовує свій iPad на науковій конференції. Пристрій і канали, які вони використовують, також мають значення, як і ті, які вони не мають.⁶

Інтеграція має важливе значення: оскільки організації зв’язуються з дедалі більш різноманітним колом людей, їм потрібно враховувати походження, культуру, мови, рівень цифрових навичок тощо.⁷ Для наукових організацій інклюзія також означає думати про життя та поведінку вчених, яких вони хочуть охопити, і розробляти цифровий досвід і продукти так, щоб це було для них. Підхід Глобальної молодої академії є чудовим прикладом: вони докладають чимало зусиль, щоб зрозуміти досвід своїх членів і впровадити функції, які поважають їхній час, звички та життя, зокрема старанно думаючи про те, як зменшити інвестиції часу якомога менше (випадок дослідження 2).

посилання:

4. Коллін Макклейн, Емілі А. Фогельс, Ендрю Перрін, Стелла Сехопулос і Лі Рейні. (2021). «Інтернет і пандемія», Pew Research Center, (1 вересня). Доступно за адресою: https://www.pewresearch.org/internet/2021/09/01/ інтернет-і-пандемія/
5. Jiao, W., Wang, W., Huang, J., Wang, X. і Tu, Z. (2023). «Чи є ChatGPT хорошим перекладачем? Так, з двигуном GPT-4, препринт arXiv, arXiv:2301.08745. зробити: https://arxiv.org/abs/2301.08745
6. Боуг, П. (2016). «Дизайн з урахуванням контексту користувача», блог Shopify, 17 березня.
   Доступно за адресою: https://www.shopify.com/partners/blog/97802374-designing-with-the-users-context-in-mind
7. Вестватер, Х. (2021). «Цифрове включення: що це таке і чому це важливо?» Великий Випуск, (6 грудня).
   Доступно за адресою: https://www.bigissue.com/news/social-justice/digital-inclusion-what-is-it-and-why-is-it-important

«Ми зосереджуємося на тому, що ми можемо зробити для членів
а не просто те, що нам від них потрібно».

 

Глобальна молода академія дає право голосу молодим вченим і дослідникам у всьому світі, зміцнюючи зв’язки та сприяючи їх професійному зростанню.

Змагання

Молоді науковці мають чіткі потреби, звички та комунікативні переваги, і обслуговувати демографію, яка охоплює різні вікові групи в категорії «молодих», представляє унікальний виклик. Глобальній молодій академії необхідно було розробити продукти та послуги, які б відповідали цим особливим потребам і бездоганно інтегрували їх у напружений спосіб життя професіоналів на початку кар’єри.

Стратегії залучення

• Розвиток спілкування між членами: щоб сприяти почуттю спільності, особливо серед нових членів, організація запровадила такі ініціативи, як підключення членів до «друзів» для щорічних загальних зборів і зв’язування їх із наставниками з групи експертів. Це допомогло професійному розвитку та призвело до значущих, довгострокових зв’язків.
• Зосередження на потребах і цінностях членів: Академія постійно оптимізує свої цифрові процеси, щоб переконатися, що вони поважають часові обмеження своїх членів. Спрощуючи комунікацію та реагуючи на потреби членів, академія гарантує, що члени відчувають, що їхня участь варта того.
• Розуміння звичок і уподобань: визнаючи, що деякі члени можуть схилятися до сучасних каналів зв’язку, тоді як інші цінують традиційні методи, академія намагалася знайти баланс. Регулярні перевірки взаємодії учасників дають змогу зрозуміти зміни вподобань.

Вплив

Пристосувавши свій підхід до конкретних потреб і звичок молодих вчених, Глобальна молода академія створила міцну, залучену спільноту. Цей підхід, орієнтований на членів, допомагає академії глибше резонувати з цільовою демографічною групою, забезпечуючи постійну активну участь учасників у мережі.

---

Зрештою, поганий, безособовий, нерелевантний або неавтентичний досвід лише зменшує охоплення наукових організацій. Тому вони повинні набагато глибше розуміти ключові аудиторії: їхній контекст, обмеження та те, як задовольнити їхні специфічні потреби. На щастя, цифрова сфера надає організаціям велику кількість даних, і їх використання може дати змогу зрозуміти поведінку користувачів, уподобання та больові точки.⁸ Наукові організації можуть використовувати ці дані для точного налаштування своїх пропозицій і кращого задоволення потреб своєї аудиторії. Міжнародний союз теоретичної та прикладної хімії (IUPAC) є прикладом організації, яка використовує дані для покращення своїх пропозицій: вона проводить опитування, щоб зрозуміти потреби та вподобання членів, і визначає, як з ними спілкуватися на основі цих ідей (приклад 3) . Налагодження їхнього підходу до зв’язку з потребами та вподобаннями різних аудиторій, а також створення унікального контенту для певних сегментів аудиторії, як-от «Глобальний жіночий сніданок» IUPAC, є ключовими для того, як працює комунікація в цифровому світі.

Нарешті, слід зазначити, що цифрові зв’язки не обмежуються лише людьми. Сьогодні ми пов’язані з об’єктами, вбудованими в штучний інтелект, такими як наші мобільні телефони, годинники, холодильники, колонки чи мікроскопи.⁹ Хоча роботи та об’єкти поводяться по-різному щодо людей, контекст, включення та участь залишаються важливими. У майбутньому Королівському товариству потрібно буде добре подумати, чи організувати свій веб-сайт, щоб надавати вміст таким інструментам, як ChatGPT та іншим великим мовним моделям, і як.¹⁰ Подібним чином IUPAC, можливо, доведеться розглянути, хто з його членів використовує агентів штучного інтелекту або голосових помічників для зв’язку з ним, і як найкраще залучити цих посередників. Цифрове підключення скоро стане ще більш складним.¹¹

посилання:

8. Браун, Б., Канагасабай, К., Пант, П. та Серпа Пінто, Г. (2017). «Отримання цінності з даних ваших клієнтів», McKinsey & Company, 15 березня. Доступно за адресою: https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/capturing-value-from-your-customer-data
9. Гош, І. (2020). «AIoT: Коли штучний інтелект зустрічається з Інтернетом речей», Візуальний капіталіст, 12 серпня. Доступно за адресою: https://www.visualcapitalist.com/aiot-when-ai-meets-iot-technology/
10. Міжнародна наукова рада (2023). «Рамка для оцінки цифрових і пов’язаних технологій, що швидко розвиваються: штучний інтелект, великі мовні моделі та інше». Міжнародна наукова рада. Доступно за адресою: https://council.science/publications/framework-digital-technologies/
11. Весткотт, К., Арбанас, Дж., Аркенберг, К., Окслер, Б., Лукс, Дж. і Даунс, К. (2023). «Тенденції цифрових медіа 2023: занурені та пов’язані», Статистика Deloitte, 14 квітня. Доступно за адресою: https://www2.deloitte.com/uk/en/insights/ industry/technology/media-industry-trends-2023.html

«Ми сподіваємося знайти способи взаємодії з нашими членами
таким чином, щоб вони більше залучалися».

 

IUPAC — це глобальна організація з різноманітною членською базою. Оскільки його члени різняться за розміром і можливостями роботи, від великих, професійно керованих організацій до менших, якими керують окремі особи, ефективно спілкуватися та взаємодіяти з усіма є складним завданням.

Завдання: різноманітні переваги цифрової взаємодії

Різноманітні організації-члени IUPAC мають різні комунікаційні переваги. Хоча одні схиляються до звичайних каналів, таких як електронні листи, інші віддають перевагу більш сучасним цифровим платформам. Це створює серйозну проблему для IUPAC: як найкраще використовувати свої обмежені ресурси для спілкування з аудиторією з багатьма різними уподобаннями.

Опитування цифрової взаємодії

Щоб краще зрозуміти переваги своїх членів і вдосконалити свою стратегію залучення, IUPAC провів комунікаційне опитування. Мета полягала в тому, щоб оцінити ефективність поточних каналів зв’язку та визначити напрямки для покращення. Результати опитування скерували IUPAC до оптимізації своєї комунікаційної стратегії, зокрема у сфері соціальних медіа, щоб переконатися, що учасники ефективно залучаються та отримують відповідну інформацію через свої улюблені канали.

IUPAC також почав створювати цифрові події для підключення до певних сегментів своєї мережі. Глобальний жіночий сніданок розпочався як подія для жінок, а потім переріс у подію для всіх, хто зацікавлений у встановленні нових зв’язків у світовій хімічній спільноті. Це дозволило IUPAC продемонструвати свою роботу, зв’язатися безпосередньо з цією спільнотою та охопити ширшу аудиторію.

Майбутні перспективи

Використовуючи висновки з комунікаційного опитування, IUPAC прагне покращити свою стратегію цифрового залучення. Пристосовуючи свої методи комунікації до вподобань аудиторії, IUPAC сподівається зміцнити зв’язки зі своєю різноманітною базою членів і забезпечити резонанс своїх повідомлень.

Незважаючи на те, що багато наукових організацій починають свій шлях до цифрової трансформації через цифрові комунікації та залучення, опитування членів ISC показало, що це була сфера, де вони вважали свої навички найслабшими (рис. 2). Серед усіх організацій найсильнішими навичками в цій сфері були соціальні медіа (2.6 з 4); найслабшими були SEO (1.7/4) і цифровий фандрейзинг (1.3/4). Це підкреслює складність удосконалення цифрових стратегій для охоплення та взаємодії з аудиторією багатими та релевантними способами.

Однак, здається, залучення є пріоритетом у сфері цифрових технологій для всіх учасників. Навіть організації, які повідомили про середній або низький рівень навичок у цифровій взаємодії, віддають перевагу поширенню наукових знань, вказуючи на те, що охоплення та залучення є основними цілями, незалежно від рівня їхньої майстерності.

Що стосується ключових перешкод для розвитку навичок взаємодії, опитування показало, що учасники, які повідомили про нижчий рівень навичок, визначили основні потреби, такі як «Чітке бачення того, чого ми можемо досягти за допомогою цифрових технологій», «Здатність швидко адаптуватися до змін» і «Розуміння цифрових технологій». інструменти'. З підвищенням рівня навичок учасники наголошували на складніших потребах: «Розуміння цифрових тенденцій і того, як вони впливають на вашу організацію», «Здатність розробити та впровадити хорошу цифрову стратегію» та «Цифрові лідерські навички (наприклад, більше співпраці)».

1. Узгодження цифрової стратегії
   » Як поточна цифрова стратегія вашої організації відповідає динаміці змін
   охоплення та багатство в епоху цифрових технологій?
   » Яким чином ви використовуєте можливості насиченого вмісту, щоб збільшити охоплення?
2. Включення та контекст
   » Як ваша організація забезпечує цифрову інклюзивність, враховуючи різноманітність
   походження, культури, мови та рівні цифрових навичок?
   » Чи адаптуєте ви свій цифровий контент і стратегії залучення на основі контексту в
   яка ваша аудиторія взаємодіє з ним?
3. Постійне навчання та зворотній зв'язок
   » Як часто ваша організація збирає відгуки про свої цифрові стратегії та
   зусилля залучення?
   » Які існують механізми для адаптації та розвитку на основі цих відгуків?
4. Підхід, орієнтований на членів
   » Яким чином ваша організація надає пріоритет потребам і перевагам своїх членів
   його цифрові ініціативи?
   » Як ви гарантуєте, що залучення учасників є значущим і цінним для
   самі члени?
5. Забезпечення майбутнього
   » Як ваша організація готується до все більшої інтеграції ШІ та цифрових інструментів
   залучення та спілкування учасників?
   » Які кроки ви вживаєте, щоб ваша цифрова стратегія залишалася актуальною як технологія
   продовжує розвиватися?

Оскільки цифрова трансформація змінює кожен аспект нашого життя, наукові організації стоять на перехресті традицій та інновацій. Цифрова революція пропонує безпрецедентні можливості для впровадження інновацій, розширення охоплення та створення цінностей способами, про які раніше неможливо було навіть уявити – і робити це з безпрецедентною швидкістю.¹²

Найочевидніше це відбувається у цінності інформаційних продуктів: аудиторія може знайти нову цінність у продуктах через цифрові канали. І навпаки, перевантаження інформацією ускладнює, ніж будь-коли, виділення конкретних продуктів та інформації, що призводить до того, що цифрову епоху називають «економікою уваги».¹³

"довгий хвіст«це термін, який відображає реальні можливості для наукових організацій, і той, який вони, ймовірно, досить добре розуміють. Цей термін стосується динаміки між вартістю та достатком. Деякі основні продукти купуються, доступні або використовуються у величезних кількостях, як це було завжди. Але в цифровому світі величезна кількість нішевих і обмежених інтересів тепер доступна так само дешево та легко. Це явище живить такі платформи, як Amazon, які процвітають, пропонуючи безліч продуктів, від бестселерів до нішевих товарів.¹⁴

Довгий хвіст також означає, що наукові організації, які працюють у відносно нішевих сферах і з відносно нішевими продуктами, можуть зробити їх доступними, знаючи, що навіть незважаючи на те, що ринок для цих продуктів невеликий, він існує. Тому йдеться не лише про те, які продукти чи послуги обирають люди, а й про те, які продукти чи послуги можна продавати та кому.

Всесвітній антропологічний союз (WAU) є прикладом організації, яка зробила саме це: її бізнес-модель було трансформовано шляхом націлювання на ніші з вмістом, який має для них особливу цінність (приклад 4). Бути «учасником» не є перевагою, і членство не передбачає щорічної плати. Натомість люди тепер стають членами, коли платять за участь у діяльності (події, семінарі тощо). Незважаючи на те, що WAU орієнтується на менші сегменти аудиторії – з багатьма різними пропозиціями, а не з однією пропозицією щодо членства – кількість учасників зростає. Це стратегія членства, орієнтована на довгий хвіст.

Список використаної літератури:

12. Хілл, Луїзіана, Ле Кам, А., Менон, С., і Тедардс, Е. (2022). «Лідерство в цифрову епоху: куди вас може завести цифрова трансформація?» Робочі знання Гарвардської школи бізнесу. Доступно за адресою: https://hbswk.hbs.edu/item/leading-in-the-digital-era-where-can-digital-transformation-take-you
13. 13 Джой, А. (2021). «Економіка уваги: ​​де клієнт стає продуктом», Інтернет-журнал Business Today, 18 лютого. Доступний на https://journal.businesstoday.org/bt-online/2021/the-attention-economy-asher-joy
14. 14 Андерсон К. (2006). Довгий хвіст: чому бізнес у майбутньому продає менше, а більше. Гіперіон.

«Ми вирішили відмовитися від нашої традиційної моделі членства
і тепер є більше контактів з людьми
ззовні організації».

 

WAU є зонтичною організацією з двопалатною структурою: Міжнародний союз антропологічних та етнологічних наук для окремих членів та Всесвітня рада антропологічних асоціацій для організацій.

Змагання

Традиційна модель членства WAU базувалася на структурі щорічної плати, що надало членам ексклюзивний доступ до контенту та подій. Однак географічні обмеження та демографічні зміни в академічних колах створили значні перешкоди. Багато міжнародних членів не змогли відвідати особисті заходи через проблеми з матеріально-технічним забезпеченням або відсутність документів. Мета профспілки бути інклюзивною та адаптивною зіткнулася зі значними перешкодами.

Цифрова еволюція

• Переосмислення моделей членства: WAU перейшла від традиційної моделі членства до більш відкритого підходу. Тепер особи стають членами після участі в діяльності, організованій WAU, усуваючи потребу в окремих стимулах до членства.
• Зосередьтеся на інклюзії: основним мотиватором цього цифрового переходу була інклюзія. WAU хотів обслуговувати глобальних членів, які не могли відвідувати події на місці через різні обмеження, але могли легше брати участь у цифрових або розширених цифрових подіях і заходах.
• Диверсифікація комунікації: комунікація WAU стала більш відкритою та прозорою. Замість того, щоб очікувати, що учасники звернуться до вас, вони тепер активно намагаються охопити учасників на кількох платформах.

Вплив і навчання

Завдяки новому підходу WAU стала більш різноманітною та міжнародною. Приєдналося більше членів, і організація стала більш орієнтованою назовні.

---

Наукові організації можуть обслуговувати велику чи нішеву аудиторію, або й те й інше одночасно, використовуючи ту саму інфраструктуру, наприклад веб-сайт, платформу вебінарів чи іншу службу. Це можливо тому, що в багатьох цифрових екосистемах, коли початкова інфраструктура (наприклад, веб-сайт або програмне забезпечення) налаштована, додавання іншого користувача або створення іншої одиниці цифрового продукту практично не вимагає додаткових витрат. Це відомо як "нульові граничні витрати.
Візьмемо, наприклад, ChatGPT від OpenAI. Коли інфраструктура створена для першого користувача, додавання кожного наступного користувача практично нічого не коштує.¹⁵

Організація жінок у науці для країн, що розвиваються (OWSD) скористалася цим, щоб розробити серію послуг для членів на своєму веб-сайті – профілі, які автоматично заповнюються, і прості шаблони для діяльності та новин – які повністю масштабуються (приклад 5). Початкові витрати на створення цієї системи є високими, але після створення кількість користувачів не є основним обмеженням. Така профільна система була б неможливою без цифрової технології з нульовими граничними витратами. OWSD використав це, щоб створити цінність для членів, яка поглиблює взаємодію та зв’язок з організацією, не турбуючись про обмеження кількості.

Посилання:

15. Доусон, А., Хірт, М., Скенлан, Дж. (2016). «Економічні основи цифрової стратегії», МакКінсі щоквартально, 15 березня. Доступно за адресою: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the- економічна-основа-цифрової-стратегії

«Ми будуємо цифрову точку збору для наших учасників».

 

OWSD спрямована на підтримку та просування жінок у науці, особливо в країнах з низьким рівнем доходу.

Змагання

OWSD необхідно було посилити взаємодію зі своїм широким членством і ефективно поширювати досвід та історії жінок-вчених із Глобального Півдня. Цей виклик посилився під час пандемії COVID-19, оскільки традиційні методи залучення були обмежені.

Цифрові інновації

• Профілі учасників: OWSD створив профілі для понад 9,000 членів на своєму веб-сайті. Зараз розробляється алгоритм для автоматичного оновлення цих профілів діяльністю, публікаціями та презентаціями учасників.
• Децентралізоване створення контенту: OWSD ініціював систему, яка дозволяє призначеним членам із національних відділень завантажувати новини, максимізуючи потенціал організації та забезпечуючи постійний потік свіжого вмісту.
• Розповідь відео: у відповідь на пандемію OWSD перейшов на відео. Він найняв режисера для розробки навчальної програми та навчав режисерів у різних країнах. Використовуючи такі базові інструменти, як мобільні телефони, отримані відео були переконливими та ефективними.

Вплив і навчання

Завдяки вмісту, створеному користувачами, і персоналізованим профілям членів OWSD надав членам сильніший голос і відчуття протагонізму. З огляду на потенціал впливу, розвиток потенціалу в оповіданні історій став центром уваги – перехід до відеовмісту під час пандемії продемонстрував здатність OWSD адаптуватися до викликів і все ще надавати якісний контент.

---

У цьому прикладі висвітлюється ще один новий шлях до цінності, який цифрові технології пропонують науковим організаціям: можливість спільне створення цінності зі своєю аудиторією. Навчальна програма цифрового відео OWSD використовувала соціальні мережі та інші цифрові технології, щоб запропонувати цінність своїй аудиторії (навчання), а потім отримати цінність (отримання відео, створених для веб-сайту). Загалом сьогодні люди хочуть спілкуватися з організаціями та колегами як учасники: ділитися цими зв’язками, спільно створювати та володіти ними, а не бути просто пасивними одержувачами.¹⁶

Участь є важливою в останніх цифрових пропозиціях для наукових організацій, які прагнуть створити цінність: мережеві ефекти. Мережеві ефекти описують явище, коли цінність послуги або платформи зростає, коли ними користується більше людей. Для платформ соціальних мереж, таких як Facebook або X (раніше Twitter); чим більше користувачів вони мають, тим ціннішими вони стають для кожного користувача, оскільки потрібно встановити більше зв’язків і споживати вміст. Цей принцип лежить в основі багатьох цифрових платформ сьогодні: Uber, Airbnb та інші не працювали б без нього. У світі науки рух за відкриту науку та зростання платформ обміну препринтами є свідченням того, як вчені використовували ці мережеві ефекти, минаючи традиційні шляхи публікації. Члени ISC також є мережами; вони повинні розглянути, як вони можуть підтримати своїх членів у доступі до мережевих ефектів.

Цінність також забезпечується швидкістю. Цифрові технології розвиваються стрімко, а отже, і створення вартості також має розвиватися. Спритність у швидкому та ранньому тестуванні ідей і концепцій є важливою. Було розроблено багато методологій, які спеціально спрямовані на забезпечення гнучкості та тестування, орієнтованого на користувача, зокрема Agile, Design Thinking і Lean.¹⁷ Наукові організації можуть швидко тестувати нові продукти чи послуги, збирати відгуки, повторювати, а потім масштабувати те, що працює. Це зменшує ризик великомасштабних невдач і гарантує, що ресурси інвестуються в ідеї, перевірені цільовою аудиторією. WAU (приклад 4) міг би, наприклад, легше тестувати різні ідеї заходів і бачити, який інтерес вони викликають, запропонувавши лише ті, які, як доведено, залучають аудиторію. Подібним чином OWSD (приклад 5) може вирішити протестувати мінімальну життєздатну версію продукту нової функції у своїй базі даних учасників. Якщо члени реагують на нову функцію, OWSD може розвинути її більш повно; якщо немає відповіді, це не так.

Список використаної літератури:

16. Гейманс, Дж. і Тіммс, Х. (2014). «Розуміння «нової сили»», Harvard Business Review, Грудень. Доступно за адресою: https://hbr.org/2014/12/understanding-new-power
17. Шнайдер, Дж. (2018). «Розуміння того, як дизайнерське мислення, Lean і Agile працюють разом», Думка працює, 28 січня. Доступно за адресою: https://www.thoughtworks.com/insights/blog/understanding-how-design-thinking-lean- and-agile-work-together

Опитування ISC підкреслило, як члени вважають, що цифрові технології можуть підтримати їхні плани на майбутнє. Зокрема, вони вважали їх важливими для надання кращих послуг і поширення знань у епоху цифрових технологій. Крім того, цілями багатьох організацій були вплив на політиків, підвищення адміністративної ефективності та просування відкритої науки.

Організації повідомили про різні цифрові цілі на основі загальної впевненості, яку вони мали у своїх цифрових навичках. Наприклад, організації, які повідомляють про загальний високий або середній рівень кваліфікації, наголошували на «Сприянні відкритої науки» та «Ширшому поширенні наукових знань».
Це може означати, що вони мають необхідні цифрові інструменти та досвід, щоб почати використовувати цифрові технології як основну частину пошуку впливу.

Організації із середнім рівнем кваліфікації віддають пріоритет «Надавати кращі послуги для більшої кількості учасників/користувачів», що, можливо, вказує на те, що вони досягли певного рівня цифрової компетенції та зараз зосереджуються на використанні цих навичок для покращення надання послуг.

Ключові питання для роздумів

1. Створення вартості та цифрові продукти:
   » Як ваша організація може використовувати цифрові платформи для впровадження нових продуктів або послуг?
   » Яким чином ви оптимізуєте потенціал цифрового «довгого хвоста», щоб пропонувати як основні, так і нішеві продукти/послуги?
2. Моделі залучення та членства:
   » Як ви адаптуєте свої моделі членства, щоб задовольнити різноманітні потреби ваших учасників у епоху цифрових технологій?
   » Які існують стратегії, щоб гарантувати, що як традиційні, так і передові члени цифрових технологій знайдуть цінність у своїй співпраці з вашою організацією?
3. Інфраструктура та масштабованість:
   » Як ви гарантуєте, що ваша цифрова інфраструктура є масштабованою, що дозволяє вам обслуговувати зростаючу аудиторію?
4. Спільна творчість та участь:
   » Як ви розвиваєте культуру спільної творчості та участі серед своїх членів, дозволяючи їм робити внесок і отримувати цінність?
   » Яким чином ви використовуєте мережеві ефекти, щоб підвищити цінність ваших платформ і послуг?
5. Швидке прототипування та зворотній зв'язок:
   » Як ваша організація може використовувати швидке створення прототипів для тестування та перевірки нових цифрових ініціатив?
   » Яким чином ви використовуєте відгуки учасників у режимі реального часу, щоб ітерувати та вдосконалювати свої цифрові продукти та послуги?
6. Майбутні завдання:
   » Які кроки ви робите, щоб подолати виклики перевантаження інформацією, адаптивності технологій і досягнення балансу між інноваціями та залученням?
   » Як ви готуєте свою організацію до інтеграції та використання досягнень штучного інтелекту – для швидкості чи цінності для вашої аудиторії?

В умовах стрімкого технологічного прогресу наукові організації повинні розвиватися з точки зору своїх операційних моделей, командних навичок і структур, щоб залишатися актуальними та ефективними. Іншими словами, як організації виконують свою роботу в епоху цифрових технологій є основою для чого вони можуть досягти через цифровий.

Робота на швидкості

Цифровий світ характеризується невпинним темпом, коли розвиток часто розгортається в геометричній прогресії.¹⁸ Експоненціальний прогрес може подвоїтися з кожною ітерацією, що призводить до швидких і часто непередбачуваних результатів. Людям і організаціям може бути важко зрозуміти цю концепцію, як це було свідком на ранніх стадіях пандемії COVID-19, коли багатьом було важко зрозуміти, як кілька окремих випадків можуть швидко перерости в надзвичайну ситуацію у всьому світі.¹⁹

Сучасним прикладом такого стрімкого зростання є розвиток генеративних інструментів ШІ, таких як ChatGPT.
Ці інструменти, які можуть створювати новий, оригінальний контент, майже не були відомі рік тому, але їх швидко інтегрували в бізнес-стратегії. Менш ніж через п’ять місяців після випуску ChatGPT у листопаді 2022 року майже чверть керівників C-suite, опитаних McKinsey, включили генеративну технологію штучного інтелекту у свою роботу, а 28 відсотків рад директорів планували обговорити, як включити її в операційні плани, що підтверджує до його трансформаційного потенціалу.²⁰

Використання цифрових інструментів для спритності

Ця швидка еволюція підкреслює потребу в маневреності. У міру розвитку цифрового ландшафту змінюється і набір інструментів, доступний науковим організаціям. Цифрові інструменти можуть полегшити безперебійний обмін інформацією та сприяти налагодженню мереж у різних місцях і командах. Вони дозволяють спільній роботі бути асинхронною, тож люди можуть робити внески у своєму власному темпі. Цей зсув може забезпечити більш децентралізовані організаційні структури з підвищеною автономією для персоналу та більшими можливостями для міждисциплінарної співпраці.²¹ Потенційні переваги для наукових організацій різноманітні: підвищена гнучкість, інноваційні відкриття та надійні методи роботи.

Нігерійська академія наук надає переконливу ілюстрацію цієї цифрової трансформації (приклад 6). Завдяки оцифровці організаційних процесів академія прискорила процес прийняття рішень і розширила участь членів у цьому процесі.

Список використаної літератури:

18. Ажар, А. (2021). Експоненціальний: наскільки прискорюючі технології відстають від нас і що з цим робити. Random House Business.
19. Ламмерс, Дж., Крузіус, Дж. і Гаст, А. (2020). «Виправлення неправильного сприйняття експоненційного зростання коронавірусу збільшує підтримку соціального дистанціювання». Праці Національної академії наук, 117 (28), стор 16264–16266. https://www.pnas.org/doi/pdf/10.1073/pnas.2006048117
20. McKinsey & Company. (2023). «Стан штучного інтелекту у 2023 році: рік прориву Generative AI», 1 серпня. Доступно за адресою: https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/the-state-of-ai-in-2023-generative-ais-breakout-year
21. Де ла Бутетьєр, Г., Монтаньер, А. та Райх, А. (2018). «Розкриття успіху в цифровій трансформації», McKinsey & Company, 29 жовтня. Доступно за адресою: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/unlocking-success-in-digital-transformations

«Наша мета — бути максимально цифровими».

Нігерійська академія наук, заснована в 1977 році, є провідною науковою установою Нігерії. Його основним обов’язком є ​​надання урядовим органам консультацій, заснованих на фактах, використання науки, технологій та інновацій для вирішення національних проблем.

Змагання

Пандемія COVID-19 підкреслила необхідність адаптації та стійкості. Традиційні способи роботи, включаючи особисті зустрічі, часто були неможливі. Нігерійська академія наук зіткнулася з подвійною проблемою: підтримувати ефективну комунікацію між своїми великими колегами та безперервно виконувати свою консультативну роль.

Цифрові інновації

• Віртуальні комунікації: зустрічі, публічні лекції та інші важливі комунікації перенесені на цифрові платформи, що забезпечує безперебійну роботу.
• Цифрове голосування та гранти: Академія посилила свої механізми цифрового голосування для обрання стипендіатів і спростила подачу заявок на гранти через онлайн-платформи.
• Фінансове управління: фінансові затвердження та управління переведено в цифрове середовище.

Вплив і навчання

Швидка цифрова трансформація академії, яка була відповіддю на пандемію, виявила потенційні переваги більш оцифрованої операційної моделі. Участь у засіданнях ради збереглася і, можливо, навіть збільшилася, оскільки зворотній зв’язок і взаємодія процвітали на таких платформах, як Zoom, WhatsApp і електронна пошта.

Забігаючи вперед

Хоча такі проблеми, як нестабільність мережі та ненадійне електропостачання, залишаються проблемою, академія залишається відданою своїй цифровій стратегії. Він передбачає майбутнє, де цифрові інструменти дозволяють усе, від консультацій до навчання. Він має амбітні плани, такі як створення електронних бібліотек і створення наукового музею, щоб сприяти цифровій взаємодії та освіті.

---

Зміна процесів — це не єдина сфера можливостей і викликів: нові навички також потрібні. Співробітники наукових організацій, які бажають підвищити свою здатність до адаптації та скористатися перевагами цифрових можливостей, повинні отримати нові цифрові навички, щоб вільно знати, як працює цифрове обладнання, використовувати та розробляти програмне забезпечення, а також розуміти цифрові системи та дані.²²

Науковий комітет океанічних досліджень (SCOR) пропонує чудовий приклад. Здатність створювати величезні масиви даних за допомогою цифрових датчиків і інструментів означала, що організації потрібно було розвивати нові навички в управлінні цифровими даними (приклад 7).

Впровадження нових навичок в автоматизацію може запропонувати науковим організаціям велику потенційну економію. Будь-яка повторювана дія може стати ціллю для автоматизації за допомогою підключених систем і роботів. Мова йде не про заміну персоналу; люди мають важливе значення для керування, контролю та розширення автоматизованих процесів. Але завдяки автоматизації наукові організації можуть скоротити час, який персонал витрачає на адміністративні та малоцінні завдання, якими рясніють процеси управління. Автоматизація також може підтримувати більш ефективні дослідницькі процеси, збір даних і перевірку гіпотез. Але щоб скористатися цим, наукові організації повинні використовувати нові навички, щоб навчити людей керувати роботами.²³

Список використаної літератури:

22. Донді, М., Клієр, Дж., Паньєр, Ф. та Шуберт, Дж. (2018). «Визначення навичок, які знадобляться громадянам у майбутньому світі праці», McKinsey & Company, 25 червня. Доступно за адресою: https://www.mckinsey.com/industries/public-sector/our-insights/defining-the-skills-citizens-will-need-in-the-future-world-of-work
23. Бугін, Дж., Хазан, Е., Лунд, С., Дальстрем, П., Субраманіам, А. та Візінгер, А. (2018). «Зміна навичок: автоматизація та майбутнє робочої сили», Глобальний інститут McKinsey, 23 травня. Доступно за адресою: https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/skill-shift-automation-and-the-future-of-the-workforce

Нам потрібні дані, щоб отримати легший доступ і дуже ефективний спосіб

 

SCOR — міжнародна неурядова організація, яка сприяє науковим дослідженням у галузі дослідження океану.

Змагання

Із розширенням технічних можливостей океанічних досліджень зростає обсяг і складність даних. Велика кількість даних, що генеруються, у поєднанні з необхідністю співпраці між глобальними командами створює значні проблеми. SCOR визнав потребу в ефективному управлінні цифровими даними та розширених інструментах зв’язку для забезпечення безперервної та ефективної наукової співпраці. Основним напрямком діяльності SCOR є сприяння створенню ефективних і стійких платформ цифрових даних у проектах.

Виділені цифрові платформи

• Міжнародний експеримент тихого океану збирає метадану даних спостережень за звуком океану (більше 5,000 записів). Крім того, робоча група прагне розробити глобальну бібліотеку підводних біологічних звуків, яка покращить доступність і використає нові обчислювальні можливості машинного навчання для ідентифікації звуків.
• Проект GEOTRACES, який збирає дані про мікроелементи та ізотопи в океані, спрямований на потребу консолідувати дані та зробити їх загальнодоступними. Усвідомлюючи це, Центр збирання даних GEOTRACES (GDAC) готує дані для архівування для довгострокового використання та випускає проміжні продукти даних кожні три-чотири роки. SCOR підтримував сталість набору даних GEOTRACES через розміщення GDAC Британським центром океанографічних даних.

Вплив і навчання

Цифрові платформи не тільки зробили доступними величезні обсяги даних, але й сприяли глобальній співпраці. Це усуває прогалини та гарантує, що вчені з усього світу мають доступ до тієї самої інформації.

---

Зміни в процесах і навичках неминуче впливають організаційна культура.²⁴ Є багато прикладів того, як це відбувається: зростання віддаленої роботи змінило очікування щодо балансу між роботою та особистим життям; впровадження таких інструментів, як електронна пошта, Slack або Microsoft Teams, змінює очікування людей щодо часу відповіді; а швидкість зміни навичок створює потребу в навчанні для підтримки постійного вдосконалення.

Кожна з цих змін є одночасно викликом і можливістю. Приймаючи та підтримуючи зміни культури, організації можуть створювати нові можливості, стаючи більш інклюзивними, ефективними, інноваційними та впливовими. Ключ полягає у розпізнаванні можливостей і стратегічній інтеграції їх в організаційну структуру: наймання талантів з усього світу завдяки реалізації політики віддаленої роботи; сприяння процесам співпраці в режимі реального часу, щоб зменшити зворотне надсилання вкладень електронної пошти; і розробка програм постійного вдосконалення, які навчають персонал і членів.

Там, де організації не можуть швидко адаптуватися перед обличчям змін, вони стикаються стратегічні ризики. У комерційному світі мотиви для здійснення цифрової трансформації процесів, навичок, культури та бізнес-моделей часто ґрунтуються на ризиках. Це ґрунтується на важкому досвіді: відомі компанії, такі як Kodak і Blockbuster, були відправлені в історію, оскільки вони не реагували на цифрові зміни, такі як цифрова камера та відео на вимогу, ефективно. Подібним чином традиційні медіа, які не швидко адаптувалися до онлайн-журналістики, зіткнулися зі зменшенням читацької аудиторії, оскільки аудиторія мігрувала на цифрові новинні платформи.²⁵ Принцип «переможець отримує все» багатьох цифрових продуктів, як це видно з такими платформами, як Google і Facebook, збільшує ризики для тих компаній, які бачать конкуренцію з боку нових платформ.²⁶

Хоча наведені вище приклади стосуються комерційних компаній, наукові організації не повністю захищені від стратегічного ризику. Існують нові «децентралізовані автономні організації» (DAO), які експериментують з різними формами зв’язку та організації навколо науки.²⁷ Приклади включають в себе VitaDAO, Лабораторія DAO і Фонд DeSci. Це членські організації, де співпраця будується навколо «розумних контрактів» та інших інновацій, які використовують нові цифрові технології, такі як блокчейн. Вони представляють інший спосіб передачі того самого відчуття зв’язку, співпраці та приналежності, але адаптований до покоління вчених і дослідників, які є вихідцями з цифрових технологій.

Чи стануть ці (чи інші цифрові організації) загрозою для наукових організацій сьогодення, залежатиме від того, чи зможуть ці старі організації адаптувати та впровадити цифрові процеси, які відповідають потребам науковців, які виросли в епоху цифрових технологій. Організаціям, які не адаптуються до цифрових змін, може бути важко залучити або утримати молодих науковців, які очікують сучасних інструментів і платформ. Але всі ми можемо вчитися у цих нових форм цифрових організацій або навіть співпрацювати з ними, перетворюючи потенційні загрози на золоті можливості.

Список використаної літератури:

24. Бьюкенен, Дж., Келлі, Б. і Хетч, А. (2016). «Цифрове робоче місце та культура: як цифрові технології змінюють робочу силу та як підприємства можуть адаптуватися та розвиватися», Deloitte. Доступно за адресою: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/human-capital/us-cons-digital-workplace-and-culture.pdf
25. Соліс, Б. (2014). «Цифровий дарвінізм: як революційні технології назавжди змінюють бізнес», провідна, 24 квітня. Доступно за адресою: https://www.wired.com/insights/2014/04/digital-darwinism-disruptive-technology-changing-business-good/
26. Барвайз, П. та Воткінс, Л. (2018). «Дев'ять причин, чому переможець отримує все», Огляд Лондонської школи бізнесу, 18 липня. Доступно за адресою: https://www.london.edu/think/nine-reasons-why-tech-markets-are-winner-take-all
27. Гамбург, С. (2021). «Заклик приєднатися до децентралізованого наукового руху», природа, 600, стор. 221. doi: 10.1038/d41586-021-03642-9

Під час опитування учасників було запропоновано респондентам класифікувати рівень своїх навичок за трьома сферами (залучення, обслуговування членів та управління). Цікаво відзначити, що організації часто демонстрували постійність рівня своїх навичок у різних категоріях, особливо в крайніх (низьких або високих у всіх сферах). Це вказує на те, що навички, як правило, розвиваються не в одній сфері, а в усій організації.

Проте були деякі нюанси: деякі організації досягли успіху в одній чи двох сферах, а в іншій відстали; наприклад, організації з низьким рівнем кваліфікації щодо залучення та середнім рівнем навичок у менеджменті, які мають середній або високий рівень кваліфікації в обслуговуванні членів (три та п’ять організацій відповідно).

Опитування також розглядало ключові проблеми, з якими стикаються члени ISC щодо цифрового залучення, навичок і даних.

З якими найбільшими труднощами стикається ваша організація у сфері цифрових технологій?

Розвиток цифрової грамотності серед персоналу та членів/користувачів	23%
Необхідність підвищення кваліфікації або найму персоналу	23%
Збір, керування та використання даних	20%
Забезпечення доступу всіх учасників/користувачів до цифрових послуг	18%
Забезпечення цифрової безпеки та конфіденційності	18%
Пошук коштів для інвестування в необхідні пристрої, програмне забезпечення чи інфраструктуру	18%
Знайти час для планування/зосередження на цифровому	16%
Підтримання суспільної довіри до науки	14%
Деякі аспекти нашої організації є більш зрілими в цифровому плані, ніж інші	14%
Баланс наукової точності з цифровою швидкістю та гнучкістю	11%
Вигоряння персоналу та робоче навантаження через інтенсивну віддалену роботу (наприклад, втома від Zoom, перевантаження інформацією)	11%

Нарешті, дивлячись у майбутнє, етика та процеси збору даних членів виявилися ключовим питанням для більшості членів ISC. Це знову вказує на важливість навичок і знань щодо даних для організацій у цій сфері.

Остаточний висновок мав на меті зрозуміти пріоритет для респондентів, щоб вони могли досягти прогресу в створенні своїх цифрових програм. Загалом вони вважали, що їм потрібно краще зрозуміти цифрові тенденції та можливості.

ЯКІ НАВИЧКИ, ЗНАННЯ АБО ПОВЕДІНКА ВАШІЙ ОРГАНІЗАЦІЇ ПОТРІБНО БУТИ ПОКРАЩИТИ ПРОТЯГОМ НАСТУПНИХ 18 МІСЯЦІВ, ЩОБ РОЗВИХНУТИСЯ З ЦИФРОВИМИ МІСЦЯМИ

Ключові питання для роздумів

1. Організаційна структура
   » Як ваша організація змінює свою структуру та діяльність, щоб бути більш адаптивною
   цифрова ера?
   » Які кроки ви робите для переходу від традиційної організації до більш гнучкої
   структури?
   » Чи наймаєте ви людей, які володіють цифровими навичками та знаннями, на керівних посадах – у радах директорів чи
   команди лідерів?
2. Командні навички
   » Які ініціативи існують для підвищення кваліфікації членів вашої команди, гарантуючи, що вони готові до цього
   використовувати потенціал цифрових інструментів?
   » Як ви просуваєте культуру постійного навчання та адаптації в умовах
   цифрові інструменти, що швидко змінюються?
3. Впровадження автоматизації
   » У яких сферах діяльності вашої організації ви плануєте покращити автоматизацію
   ефективність?
   » Як ви гарантуєте, що людський дотик залишається центральним, навіть коли автоматизація набирає обертів
   більшу роль?
4. Управління даними
   » Які стратегії ви використовували для керування зростаючими обсягами даних, створених
   цифрові інструменти?
   » Як ви забезпечуєте сталість і доступність даних, особливо в довгостроковій перспективі
   проекти?
5. Організаційна культура
   » Як ви плекаєте культуру, яка сприйнятлива до цифрових змін і сприймає їх як
   можливість, а не загроза?
   » Які існують механізми для збору відгуків про культурні зміни та забезпечення їх
   відповідати основним цінностям вашої організації?
6. Управління ризиками
   » Як ви визначаєте й усуваєте потенційні ризики, пов’язані з цифровим телебаченням
   перетворення?
   » Яким чином ви готуєте свою організацію залишатися гнучкою та адаптивною в умовах постійного розвитку
   цифровий ландшафт?
7. Співпраця та міждисциплінарна інтеграція
   » Як ви використовуєте цифрові інструменти для сприяння міждисциплінарній співпраці та
   інновації?
   » Які платформи чи стратегії ви вважаєте найбільш ефективними для покращення співпраці
   та згуртованість у науковому співтоваристві?
8. Цифрове рідне покоління
   » Як ваша організація адаптує свої стратегії до потреб науковців та
   дослідники, які є вихідцями з цифрових технологій?
   » Які кроки ви вживаєте, щоб ваші цифрові процеси резонували з молоддю
   членів і залучити їх до вашої організації?

Цифрова ера дає науковим організаціям величезні можливості для вдосконалення своєї діяльності, розширення охоплення та посилення впливу.

Однак, як демонструє цей звіт, універсального підходу до цифрової трансформації не існує. Організації починають з різних точок і зосереджують зусилля з трансформації на різних сферах на основі їхнього унікального контексту. Наприклад, Королівське товариство використало свою позицію та знання, щоб знайти можливості використання SEO для охоплення ширшої аудиторії (приклад 1), тоді як Глобальна молода академія зосередилася на тому, як найкраще залучити членів із особливими потребами (приклад 2). ). WAU побачила можливість переглянути свою модель, щоб отримати більш глобальне членство (приклад 4).

Загалом, у цьому звіті визначено три сфери можливостей:

По-перше, цифрові зв’язки дозволяють організаціям долати бар’єри та сприяти змістовній взаємодії з різними зацікавленими сторонами. Однак цифрові комунікації є ключовим недоліком навичок для багатьох членів, тому необхідні нарощування потенціалу та зосередженість.

По-друге, цифрові платформи та інструменти можуть допомогти створювати та надавати цінності за допомогою нових продуктів, послуг і досвіду, часто швидко та в масштабі. Центр, який OWSD будує для своїх членів (приклад 5), є чудовим прикладом цього, але для цього потрібні інвестиції та зобов’язання розвиватися з урахуванням користувачів.

По-третє, адаптація командних навичок, організаційних структур і процесів має вирішальне значення для збереження гнучкості. Пандемія змусила це зробити Нігерійську академію наук (приклад 6), і це виграло. Але зміна команд, структур і процесів ніколи не буває простою і вимагає глибокого розуміння того, чому потрібні зміни та як виглядатиме успіх.

У той час як цифрові технології обіцяють багато можливостей для наукових організацій, цифровий зсув також відкриває проблеми, пов’язані з управлінням змінами, прогалинами в навичках, культурною еволюцією та збалансуванням традицій та інновацій. Необхідний тонкий підхід. Організації повинні намітити власну унікальну цифрову подорож відповідно до їх мети та цінностей. Співпраця та обмін досвідом, яким сприяють такі мережі, як ISC, є неоціненними.

Цифрова трансформація — це не одноразова ініціатива, а постійний процес експериментів, зворотного зв’язку та навчання. Цифрова трансформація стосується як людей і культури, так і інструментів. Продумано сприймаючи це, наукові організації можуть досягти більшої стійкості, залучення та впливу. Незважаючи на те, що ризики існують, масштаб можливостей, які надає цифрові технології, значно переважує їх, особливо тому, що розвиток штучного інтелекту тепер обіцяє прискорити цифрові зміни в суспільстві.

Для організацій, які прагнуть йти в ногу з технологіями, зберігаючи при цьому свою місію та приймаючи дух відкритості та навчання, цифрові технології обіцяють залучення більш заангажованих членів, більше впливу та більшої актуальності.